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老乡鸡从1家店迅速地发展到280家店,注重细节的

2019-10-04 07:34

注重细节的例子三则

曾经有位大师给广告人下了这样一个定义“广告人就是从你的兜里掏出怀表后告诉你时间,然后向你收费的人”。肯德基的领导者则将这句话活学活用到了快餐文化上。他们早在进入中国市场前就发现,中国农业现代化优先发展的领域是家禽养殖业,加之中国的粮食与蔬菜种植面积广阔,这为肯德基的就地取材提供了充足保障。据有消息称,肯德基在中国的本地原料采购比例达95%左右,其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。这招妙棋,即让肯德基冠冕堂皇地号称促进了中国的就业,又可以降低产品的制作、运输成本。同时,在保持一贯产品的同时,为扩大消费群,仅2003年一年中,肯德基就推出了20余款富含中国特色的快餐产品。尽管前阵子人们肯德基的“高价油条”褒贬不一,但这也是肯德基希望融合

老乡鸡(前身“肥西老母鸡”),创立于2003年,是以使用180天土鸡为特色的中式连锁快餐,目前在安徽省门店超过300家,相当于安徽省麦当劳和肯德基门店总和的2倍,是安徽省最大的连锁快餐企业,全国中式快餐第三名,餐厅每天接待顾客超十万人次,十年来接待顾客超过2.1亿人次,总共销售老母鸡超过2700万只。

  ○荣华鸡败走京城,肯德基高歌猛进

分类:励志故事 | 注重细节的故事

中国饮食文化的一种举措。

“十年来,老乡鸡从1家店迅速地发展到280家店,从未出现过食品安全问题。”作为安徽最大的快餐连锁店,老乡鸡快餐店是如何做到的?

  当荣华鸡扬起挑战“肯德基”大旗之时,一时间门庭若市,效益最好的黄浦店,一年就有300多万的利润。北到黑龙江,南到江西,都有红底白字“荣华鸡”的分店。在一些地段,荣华鸡的生意的确超过了洋鸡,让中式快餐着实扬眉吐气了一番。可是,随着时光的推移,“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风,到了2000年,随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出,“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯,划上了一个不太圆满的句号,在与肯德基的大战中落荒而逃。

注重细节的例子三则

随着人们对健康的关注,对快餐的指责不绝于耳,为此,肯德基高层将其经过长期调查研究汇集而成的《健康食品政策白皮书》公布于世,同时提出“推动均衡饮食、倡导健康生活”的新理念。在不断探索完善中,开发出“田园脆鸡堡”、“奥尔良烤翅”等更适合中国人口味的产品,在考虑本土需求同时,也为其市场生存又添法宝。

“食品安全是老乡鸡的高压线,谁碰谁下岗!”就是这样一条严酷的军规,让老乡鸡从养殖、加工、物流、厨师到服务员,所有的员工对每一份出品都认真对待。

  相反,与荣华鸡宣布撤出北京形成鲜明对比的是,2000年当年,肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店,并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。《亚洲周刊》2000年4月刊登了世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查:在“顾客最常惠顾”的国际品牌中,肯德基排名第一。有统计显示,2001年,它在中国大陆的营业额接近40亿元人民币,而它在全球的营业额更是惊人地达到了220亿美元,居世界餐饮业之首。

例子一:宝洁公司——决胜只需1.5秒

为扩大市场份额,牢占中国快餐霸主地位肯德基结合中国地域不同特点,制定了不同的加盟费与购入费标准,非常适合中国地大物博,繁简不一的中国国情。

2013年6月6日,合肥一个店的一位营业员上班时,发现上班积压了2、3、4号成品各剩一包。按规定,进入餐饮店的成品,必须当天进入,当天出品。这个店出现多出的三份成品责任在谁呢?查来查去,问题还是出在上班后堂员工身上。问题检查出来后,投诉人奖励100元,当班后堂3个人,每人罚30元。

  ○荣华鸡为什么干不过肯德基

1.5秒有多长?也就是眼睛一闭一睁的时间。

西式快餐本土化也是肯德基的制胜法宝之一。

安徽省老乡鸡集团董事长束从轩接受中国经济网记者采访时表示,老乡鸡主要从全产业链深度控制、中央厨房标准化加工、恒温冷链物流配送、餐厅末位淘汰制考核等四个方面实现对食品安全和产品品质的管控。

  在竞争越来越激烈的国内餐饮市场,想和洋快餐一较短长的中国餐饮企业何止“荣华鸡”?继“荣华鸡”之后,又有红高粱叫板麦当劳,并一鼓作气10个月便红遍全国;接着便是“马兰拉面一拉一大片”的壮举。可以说,自洋快餐进入国门后,中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过,但总体说来,中式快餐始终没能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。

1.5秒能惹什么祸?它差点儿毁了一家公司。

那我们通过对肯德基的简单了解和分析,能够为我国的快餐业提供哪些借鉴意义呢?

束从轩认为,“食品安全必须得从源头抓起,否则后续的一切工作都是徒劳。因此为保证食品安全和产品品质,老乡鸡一直使用两段式养殖饲养方法的肥西老母鸡。”

  作为一个有着几千年美食文化传统的烹饪大国,中国的食品无论是小吃、菜系还是快餐,都有着上百年的历史。单说快餐吧,饺子、包子、馅饼、面条等等,哪个没有几百年的历史?中餐那么多以鸡为主料的扒鸡、烧鸡、辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等,其味道能更符合大多数消费者的饮食习惯,但为什么在实际竞争中“土鸡”干不过“洋鸡”呢?

宝洁公司是一家专做日用消费品的大公司,汰渍洗衣粉一经推出就受到消费者的追捧。

第一、苦修内功。

所谓两段式饲养,就是农户饲养第一段,公司向农户提供鸡苗、饲料、药品、培养、技术服务,农户自建一定规模的鸡舍,饲养120天;公司饲养第二段,公司将成鸡回收后,然后再饲养60天,进行育肥和净化处理,注意禁药,以保证出栏鸡的健康。

  在分析荣华鸡与肯德基大战中败走麦城的原因时,曾有各种各样的说法,但我认为,包括荣华鸡在内的中式快餐与洋快餐较量落于下风的根本原因,在于细节。

可是,从第3年开始,汰渍洗衣粉的销量开始下滑。宝洁销售部门百思不得其解,为尽快找到原因,他们想了很多办法,包括超市随机调查、开座谈会以及网络的记名投票。

与肯德基等国外大牌快餐巨头相比,我国的快餐业无论资金、人才都极为匮乏,要想获得生机,只有通过学习肯德基等成熟型快餐业者的成功经验,牢固树立品牌意识,不断完善服务理念与水准,让您的客户能够切身感觉到“快餐是属于服务业的”含义。如果您真正做到了这一点,您离成功就不会太遥远了。

束从轩接受中国经济网记者采访时坦言,“慢养鸡”养殖方法虽好,但企业付出的成本却大大超过了“速成鸡”。

  先让我们看一看上海新亚集团的说法。

然而,没想到帮助宝洁找到原因的竟是消费者的一句抱怨。在一次超市的随机调查过程中,有一位中年妇女说:“汰渍洗衣粉的效果其实很不错,只是每次洗衣粉都要倒那么多,很不划算。”

遥想1994年“荣华鸡”进京时,地处闹市,与肯德基咫尺之隔,在开业初生意也算兴隆,很多食客就是为着“荣华鸡”的民族品牌特意消费的,可惜好景不长,当“荣华鸡”的安定门店因经营不善关门后,其东四、隆福也相继消失。如果当初“荣华鸡”在完善产品品质、丰富产品种类的同时,能够本着学习的精神,虚心向隔壁的肯德基学得些相关的先进经验,不断提高服务质量与员工素质,也许如今也算国内快餐业的一面旗帜吧。 第二、欲速不达。

首先在时间上,速成鸡也就是白羽鸡,生长45天就可以出栏屠宰,而肥西老母鸡的生长周期是180天,仅此一项,“其时间成本也是人力成本,就是前者的4倍。”

  荣华鸡失败以后,创立荣华鸡的新亚集团的领导层对经营方式、竞争优势进行了一番反思。他们发现,说到竞争优势,产品只是一个表面现象,在产品背后有很多深层的管理方面的东西,肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。

很快,在网络投票里多了一项“洗衣用量”的选项。结果还不到一个月,这项投票数占据了所有投票项的70%。他们赶紧找出汰渍洗衣粉的广告宣传片,进行现场播放,反复比较后,大家终于明白了,原来都是这则广告惹的祸。产品展示中倒洗衣粉的时间一共是3秒,而其他品牌的洗衣粉只有1.5秒!相差的这1.5秒钟,给人的感觉就是汰渍洗衣粉用量比较大!

快餐产业者有一个共识:通过增设分店的办法,不仅可以提高商业利润,又可以提升自己品牌的认知度。很大程度上基于这一点考虑,也就造成我国本土快餐业出现了,盲目铺摊、遍地播种的“红高粱”现象。当年“红高粱”一开始就选了快速增长的全国性连锁模式,这一相对急功近利的模式也是造成“红高粱”落地倒架的主因之一。反观肯德基,虽然其具有庞大的资金支撑,但对于任何一个连锁分店的增加,都要经过缜密的考量后再做出决定。首先在选址方面,肯德基奉行“一步差三市”经商格言。选新址时,其通常要做的第一件事,就是通过某些渠道汇集该地区的经济、交通及目标客户群的资料。然后依据这些信息进行分析汇总,在确定可行后,这就完成了选址工作的第一步。在第一步完成后,肯德基进一步考察该区域内最为主要的聚客点在哪里。如他们在北京开设的第一家店为例,虽说整个前门地区都可以说是北京一个最为热闹商业区,但肯德基仍然通过各类情报来源分析,才确定了现在这个店面的位置。确定店址完成后,肯德基还要实地考察该区域的人流实际线路与走向,然后通过专业计算、分析,预测出该店的投资额与销售额。

金沙电玩城,其次,在饲料的成本上,差距也很大。白羽鸡每吃两斤饲料就可以长一斤肉,而肥西老母鸡则需要吃4到5斤饲料才能长1斤肉,如果按此因素简单对比,“肥西老母鸡的饲料成本实际高出白羽鸡的10倍”。

  肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划,其内容为:

宝洁公司广告部门迅速做出反应,将广告宣传片中倒洗衣粉的时间缩短,并在后续出厂的包装袋显眼位置上提示消费者:汰渍洗衣粉用量最少,效果最好。

新店落成期间,肯德基还要对选定的各级员工,都要依据其工作性质与工作要求,进行严格到位的专业培训。新进肯德基公司的服务员平均要接受200小时的新员工培训计划,加盟店的经理的培训时间为20周。餐厅经理级员工,不但要学习引导入门的分区管理手册,同时还要接受公司高级知识技能培训。这些培训,不仅提高了员工的工作技能,同时还丰富和完善了员工的知识结构以及个性发展,以确保今后的经营盈利。

家乡鸡之所以能够“坚守慢养鸡,坚守两段式饲养”,束从轩的理解是,“一个重要的因素就是要把食品健康、安全放在第一位。”

  CCleanliness保持美观整洁的餐厅;

很快,汰渍洗衣粉的销量又开始回升,一年后,重回洗衣粉销售量龙头的位置。

第三、立足标准

老乡鸡开创的两段式饲养方法,在延长养鸡周期的过程中,加强了对鸡的品种、防疫程序的控制,从而保证了鸡的质量,使鸡从鸡苗到中央厨房宰杀,每个品控环节都掌握在自己手上,食品安全可控性高,同时也保证了货源的供应。

  HHospitality提供真诚友善的接待;

这次事件给了宝洁公司很大启示:做企业必须随时关注一切可能不合适的细节,哪怕1.5秒这样的失误也不能放过,因为决胜很可能就在于1.5秒!

我国的科学泰斗钱学森,曾经给快餐下过一个言简意赅的定义:快餐即是烹饪的工业化。尽管钱老将快餐的这一定义说过了几十年,但我国的快餐业者又有多少能够牢记这一至理名言呢?由于出差等原因,有幸出入过如今国内较为著名的一些快餐连锁店,以一个简单的油条为例,虽然这些连锁店很多有着同一个名号,但其油条的形状、大小、色泽、焦脆及软硬程度,都是千姿百态、各有千秋。而在肯德基各类标准化手册有近百套,涵盖了肯德基管理、成产、销售的各个环节。肯德基任何一家连锁店的一锅炸鸡,不仅选料相同且出炉时间都是严格的13分30秒,如此系统严格的标准化管理与操作,不仅保证了肯德基炸鸡统一的美味口感,更使得肯德基每年从我国快餐市场赚走了近20个亿人民币。

中国经济网记者采访了解到,老乡鸡的品控是一个系统控制,纵向的是产品线,从原料进厂、车间加工、中心厨房出品、冷链运输,到进入餐饮店制熟、出品,横向的是层层管理,有品控、督导、区域经理,到店面的店长和员工,各个岗位都在自己的管理权限范围进行管理,当然,管理的核心是保证品质,保证安全。

  AAccuracy确保准确无误的供应;

例子二:荣华鸡为什么干不过肯德基?

在此,我们共同温习一下我国烹饪协会快餐委员会副秘书长李亚光先生的讲话:快餐连锁企业能否做大,关键要看它是否解决了标准化问题,如果这个问题不能解决,就永远不可能把规模做上去。

与“洋快餐“相比,同样是做鸡产品,一个用速成鸡,一个用慢养鸡;一个做油炸鸡,一个做蒸煮鸡。一开始,许多人都认为家乡鸡“土”,但束从轩坚信:土到极致便成洋!

  MMaintenance维持优良的设备;

我看到过这样一个寓言:有一天,一只猫来到森林里,看见了百兽之王老虎,发号施令,分发食物,小动物们见了老虎毕恭毕敬,非常羡慕老虎的气派。当猫偶尔来到河边,发现自己在水中的影像酷似老虎时,便想效仿老虎。于是,猫趁老虎外出觅食时,在森林里四处招摇,号称自己是兽王。令猫得意的是,自己的身后也有了一些追随者:松鼠、鹳、果子狸、土拨鼠。猫率领着这些小动物,到处游逛,吆五喝六,发号施令,俨然成了兽中之王。突然,有一只狼扑向了猫,吓得猫弓起腰,毛发尽竖,只会“喵喵”乱叫;此时,老虎咆啸一声冲了过来,狼夹着尾巴,灰溜溜地逃走了。老虎拍拍猫的头说:“小样,你看你脑袋上有‘王’字吗?猫就是猫,不是声称自己是老虎就会成为老虎的。我们从前都是猫,但后来我们经过一代又一代的拼搏,才成了百兽之王。”

说了这么多,我们不难看出,肯德基之所以成功,断然不能离开的重要几点:首先肯定是因为山德士大叔对一只鸡的坚持和不放弃,就是因为有了山德士大叔的这种坚持精神才会让今天的人们大饱口福一品正真的炸鸡的风味。但这绝对不是最重要的,咱们说一个企业的成功最重要的一定是管理,肯德基正是因为他严苛系统的标准化管理奠定了今天肯德基快餐龙头的地位。再想想我国拥有灿烂悠远的饮食文化,各种特色美食不下万种;我国幅员辽阔人口众多,民族情结深厚;随着我国生活节奏的加快,人们对快餐的需求会日益增加。这些条件为我国本土快餐业的发展提供一个“天时、地利、人和”的大好机会,至于如何把握,如何做好,还是您说了算!

2012年春天的一个早晨,老乡鸡刚刚换装的宣城路店用早餐,来了一位七十多岁的老奶奶,她问服务员:这是肥西老母鸡吗?服务员答:是。老奶奶说:我孙子非叫我到这里吃早餐,说这里的环境好,鸡汤好!

  PProductQuality坚持高质稳定的产品;

这则寓言告诉我们,任何一件事情都是做出来而不是喊出来的,振兴民族经济不是喊几句口号就能实现的。由此,我联想到了当年荣华鸡叫板肯德基的故事。

而对于一个创业者来说,山德士大叔绝对是创业者的楷模。山德士的一生是典型的美国传奇,他干过各种各样的工作,但在40岁的时候才在餐饮业上找到了自己事业的起点,然后历经挫折,在66岁的时候又东山再起,重新创造了另一个辉煌。通过山德士的一生,也告诉了我们年轻人一个道理,就是每一个企业家的成功背后都有一段刻骨铭心的心酸历程,而在当今社会创业的我们,成功率只有3%,我们在创业路上走的每一步,更应该小心谨慎如履薄冰,假如有一天我们在一个很小的细节上失败了,没人会可怜我们,甚至连哭的机会都不给我们,而在我们创业的最初,更应该想明白,我们擅长的是什么,是否真的有像山德士一样的决心和毅力,在一次次失败之后还能爬起来,东山再起,趁年轻,想做就去做。看好你哦。

对话间,老奶奶端着一份早餐,喜滋滋地说:今个我也开一次“洋荤”!

  SSpeed注意快速迅捷的服务。

○“肯德鸡开到哪,我就开到哪”

土鸡被消费者看成了“洋荤”,土快餐达到洋快餐的认知水平,这也许就是束从轩坚守的成功。(中国经济网记者 王城 实习生 张俊芳)

  “冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节,保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作,从而保证了它的服务质量。

肯德基是美国著名的快餐连锁企业。该企业于1987年在中国建立首家西式快餐厅。此后,肯德基在中国的发展速度一直很快,尤其是从1996~2000年,4年时间增加了300家餐厅。

  肯德基在进货、制作、服务等所有环节中,每一个环节都有着严格的质量标准,并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行,包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确(而不是大概)分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细(而不是随心所欲)、烹煮时间的分秒限定(而不是任意更改)、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化,乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。为了保证员工能够服务到位,肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员,都要按其工作性质的要求,进行严格培训。例如,餐厅服务员新进公司时,每人平均有200小时的“新员工培训计划”,对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册,同时还要接受公司的高级知识技能培训。

在肯德基于20世纪90年代初进入上海以后,上海的新亚集团搞了一个“荣华鸡”跟它对抗。

  现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。肯德基就是这些要求的产物,而包括荣华鸡在内的中式快餐,还远没有达到这种要求。因为中式快餐的厨师都是手工化操作,食品没办法根据标准进行批量化生产。因为没有标准化,食品的质量难以得到保证,比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期,一定要杀,到第八星期虽然肉长得最多,但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐,恐怕就没有考虑到,或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化,卫生状况、服务质量也难以得到保证,例如,当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇,而盛着炒饭、鸡腿的柜台根本就不加遮盖。这正是荣华鸡在与肯德基的较量中败走麦城的原因。

这样,上海荣华鸡快餐公司便于1991年12月28日成立了。刚成立的两年内,公司最高日营业额11.9万元,月平均营业额达150万元,两年累计营业额达1500万元,职工两年内发展到近300人,收到表扬信8.5万封,堪称“中国第一餐”。

  说到底,我们不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。竞争优势归根结底是管理的优势,而管理的优势则是通过细节来体现出来的。肯德基就有这种把细节融入其中的标准化的东西。

1994年,荣华鸡在北京开了第一家分店,并声称:“肯德基开到哪,我就开到哪!”

  中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康和文化素质等,几乎每一个细节方面都无法与洋快餐相匹敌,可以想见中式快餐与洋快餐较量的结果了。

到了2000年,随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出,“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯,划上了一个不太圆满的句号,在与肯德基的大战中落荒而逃。

在分析荣华鸡在与肯德基大战中败走麦城的原因时,曾有各种各样的说法,但我认为,包括荣华鸡在内的中式快餐与洋快餐较量落于下风的根本原因,在于细节。

先让我们看一看作为荣华鸡上属机构的新亚集团的说法。

集团的领导层总结认为,肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。肯德基在进货、制作、服务等所有环节中,每一个环节都有着严格的质量标准,并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行,包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确(而不是大概)分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细(而不是随心所欲)、烹煮时间的分秒限定(而不是任意更改)、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化,乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期,一定要杀,到第八星期虽然肉长得最多,但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐,恐怕就没有考虑到,或者既便考虑过也没有细致到这种份上。这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因。

事例三:T28手机使爱立信输掉中国市场

有着百年辉煌历史的爱立信与诺基亚、摩托罗拉并世称雄于世界移动通讯业。但自1998年开始的3年里,当世界蜂窝电话业务高速增长时,爱立信的蜂窝电话市场份额却从18%迅速降至5%,即使在中国这个它从未想放弃的市场,其份额也从1/3左右迅速地滑到了2%!爱立信在中国的市场销售额一日千里地从手机销售头把交椅跌落,不但退出了销售三甲,而且还排在了新军三星、菲利浦之后。在中国这样一个快速成长的市场上,国际上很多濒危的企业一到这个市场就能起死回生、生龙活虎,但爱立信却在这块风水宝地上失去了它往日的辉煌。

2001年,在中国手机市场上,大家去买手机时,都在说爱立信如何如何不好。当时,它一款叫做“T28”的手机存在质量问题,这本来就是一种错误,但对这种错误的漠视,使它犯了更大的错误。“我的爱立信手机的送话器坏了,送到爱立信的维修部门,很长时间都没有解决问题;最后,他们告诉我是主板坏了,要花700块钱换主板。而我在个体维修部那里,只花25元就解决了问题。”这位消费者确切地说出了爱立信存在的问题。那时,几乎所有媒体都注意到了“T28”的问题,似乎只有爱立信没有注意到。爱立信一再地辩解自己的手机没有问题,而是一些别有用心的人在背后捣鬼。然而,市场不会去探究事情的真相,也不给爱立信以“伸冤”的机会,无情地疏远了它。

其实,信奉“亡羊补牢”观念的中国消费者已经给了爱立信一次机会,只不过,爱立信没能好好把握那次机会。

1998年,《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机在中国市场上的质量和服务问题,引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规模批评,而且,爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888,居然没有取得入网证就开始在中国大量销售。当时,轻易不表态的电信管理部门的声明,证实了此事。至此,爱立信手机存在的问题浮出了水面。但爱立信则采取掩耳盗铃的方式来解决问题。据当时参加报道的一位记者透露,爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴;爱立信广州办事处主任还心虚嘴硬地狡辩:我们的手机没有问题!既然选择拒不认错,爱立信自然不会去解决问题,更不会切实去做服务工作。

质量和服务中的细节缺陷,使爱立信输掉了它从未想放弃的中国市场。

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