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企业经营是一个既复杂而又简单的生态系统,方

2019-10-07 03:09

  顾全大局,李广留名

问:大部分人认为副职被正职压制,好像正职就是暴君一样,事实上正职是如何做人做事的?

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问题:李广是如何成为汉代将军中第一知名人物的?

  不识大局,关羽丧命

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闫明老师是中国著名领导力、管理专家

回答:

  只见树木,不见森林

很多没做过管理的人会觉得,当领导那不简单?只要会提要求,会骂人就行了呗,其他就不需要什么了呀!

闫明:TMCC国际认证高级管理教练导师、清华、人大、北大EMBA特聘客座教授、新加坡博维管理咨询首席管理导师引擎盖影响力:领导人统御全局之道与创新性系统思维

两首诗、一篇序,上学时几乎都学过。

一、《出塞之一》王昌龄

秦时明月汉时关,万里长征人未还。

但使龙城飞将在,不教胡马渡阴山!

二、《塞下曲之一》卢纶

林暗草惊风,将军夜引弓。

平明寻白羽,没在石棱中。

三、《滕王阁序》王勃

冯唐易老,李广难封。

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王昌龄有“七绝圣手”、“诗家夫子”之称,他的《出塞》其实是组诗两首,但“秦时明月汉时关”这首恢弘大气,穿越千古,使人读之心折,乃是唐诗的压卷之作,杨慎以为唐时绝句第一。

今夜的月色分外明亮,洒在受降城的城墙之上。这月色是从强汉映照而来,直到盛唐,而兵士戍守的边关,更是在极古之时便已修筑了吧?

秦汉时的明月,秦汉时的边关;将军百战而死,壮士十年方归,但却有一些人,永远的埋在这漠北的草原上、这边关下、这沙漠中了。

希望我们的将领是卫青霍去病或飞将军李广那样的名将,御敌于国门之外,汉旗指处,敌人望风而遁,而漠南无王庭,胡人再也不敢南下而牧马,胡人战士再也不敢张弓而抱怨!

最好是永远也不要再有战事!

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卢纶的《塞下曲》也是组诗,小学语文便已学过。

当时老师讲道,这也是飞将军的故事,李广出巡,在夜晚中听到大风劲吹,以为是猛虎,引弓射之。等到天明带人来到射虎处,才看到原来是一块大石头,他射的那只箭已经没入了石头中。

当时便想,不知李广是何等人物,竟然如此神勇!

王勃的《滕王阁序》是后来在自考书《中国古代文学作品选》上看到的,关于这篇序的出炉,《唐摭言》曾有一个故事,后经冯梦龙改写为《马当神风送滕王阁》收入《醒世恒言》。

是讲,王勃在十四岁那年,去省亲时正好路过江西南昌,那日滕王阁落成,四方名士在座,都督阎公请人为之做序。众人自是谦让,只有王勃不加推辞,提笔便写。阎公事前已叫女婿孟学士准备了一篇佳作,见王勃不知好歹,拂袖而去。

可唐人毕竟有风骨,一边生气,阎公也怕王勃当真做得好,就叫人在一边等着,随时报告。

王勃第一句写:“南昌故郡,洪都新府。”

阎公闻报,说:“这只不过是老生常谈罢了。”

又,“星分翼轸,地接衡庐。”

老阎不语。

再:“落霞与孤鹜齐飞,秋水共长天一色。”

老阎矍然而起:“此真天才,当垂不本书矣!”

于是重新回到座上,极尽欢娱乃罢。

我也曾经改写成一篇头条号文章,诸位有心情可以去找找。

《滕王阁序》是名篇,文辞优美,词章华丽,宫商角徵,骈四俪六,千载之下,犹自传诵。

其咏叹时运不齐、命途多舛之语,“冯唐易老,李广难封。屈贾谊于长沙,非无圣主;窜梁鸿于海曲,岂乏明时?”乃是名言——当然此篇几乎每句都是名言。


李广飞将军之名从何而来?

为什么王昌龄如此推崇李广?

其射石之事,史书又是如何记载?

为什么王勃会说李广难以封侯?

大概很多人都有这样的疑问,下面我将为大家约略解答。

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  贪图小利,丧失大节

之前我回答过一个问题,副职的生存之道是“守妇道”,同样那么正职的处世之道就是“守夫道”,夫为妇纲!

企业经营是一个既复杂而又简单的生态系统,复杂于细节(目标制定、文化建设、产品研发、部门协调等),简单于目的。

“飞将军”之名,最先是由敌人叫出来的:

广居右北平,匈奴闻之,号曰“汉之飞将军”,避之,数岁不敢入右北平。

大概是因为李广用兵以略以疾著称,声威远播,加之其本人骑射皆擅,杀首虏多之故。


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  识得大体,方成大事

一、我曾经很敬佩的一位正职领导

14年我还在分公司,就经历过一位至今都让我很敬佩的一把手。这位一把手虽然很年轻,只有30多岁,但是管理的手法、火候相当到位。

当时,我所在的单位因为出了一些安全事故,死了几个人,整天被各个政府部门重点盯防、纠察、整改。业绩也是大滑坡,员工拿不到钱。

于是这位年轻的一把手临危受命来到我们分公司,他一来就对副职和我们几个部门管理说:“我不懂业务,所以业务类的事情交给给你们了。我呢只做两件事,一是只要员工做了事,我就多发钱,多劳多得,二是我尽量给大家营造一个好的环境。”

果然他说到做到,短短3个月的时间不到,就扭转了整个公司的氛围,

对外部,与各政府部门的关系也不再那么紧张,反而联系的很紧密。

对内部,多劳多得体现的淋漓尽致,每个员工都是憋了劲的想多做事、多拿钱。

这个一把手在的短短两年,不仅扭转了整个分公司局面,还使整个公司的业绩出现了突破性的增长,两年公司规模增长了50%,也出了很多创新成果。他走了以后,他留下的红利,都让他的继任者足足吃了两年。

系统性思维能力是找到撬动组织高效运营的杠杆所在,规避管理者陷入忙而无效的恶性循环(越无效——越忙——越忙——越无效),或感觉某方面做的很好,却导致组织整体绩效糟糕的不利局面。下面我们就给大家谈一谈,培养系统性思维能力的三个层面:

王昌龄为什么推崇飞将军?

之推崇李广,首先自然是因为《史记》将其入列传,凡在史书中占有一席之地之人,无不是千古流芳或遗臭万年者。李广当然是美名。

盛唐包容开放,气象雄浑,百战百胜、经济繁荣、黎元安足的盛世自然能最大限度的催生子民的爱国心,由爱国心而催生不居人下的人人望建功立业、封妻荫子之心,而封侯之心人人皆有,却并非人人能得偿所愿,因此又会催生自怜及奋进心,李广终其一生不曾封侯,后又自刎,如此悲情英雄,自然会赢得人们的同情和尊敬,成为激励自己的榜样。


  “若争小可,便失大道”这句贤文是说一个人如果一味地争夺个人小利,就会损害全局利益,有违道德标准。这句贤文旨在教育人们,做人要顾全大局,要有全局意识。

二、正职领导的处世之道

我上面提到的那位正职领导,一直在和我们提到一句话:“一把手管未来,副职管现在,部门经理管执行!”我认为这句话就很好的回答了正职领导怎么做好“夫道”

1、 疑人不用、用人不疑

人力资源是大事,一般都是掌握在正职手中。正职既然选择了这个人到这个岗位上,就要充分的信任他。如果对他有疑问,不放心,那就坚持不要用这个人。

毕竟正职就算有三头六臂也不可能把所有事情都做完,还是要放权给下属的。如果对这个人心存疑虑,下属无法开展工作,正职也整天疑神疑鬼的。内耗都把精力给消耗光了。

2、 营造氛围

给公司和员工营造一个良好的氛围,让员工在工作中能够尽量少的减少阻力,在生活中走出去能够抬头挺胸,敢于说出自己的单位的名字。

3、 传播希望

一把手的出现,应该是给员工带来希望的。当有公司出现发展瓶颈、公司氛围出现不对的苗头的时候,一把手就该站出来及时的破除阻碍。

当员工对收入、分配、晋升有抱怨的时候,正职就应该站出来,告诉员工一切的都是公平公正的,让员工有希望。

总结来说,正职的做人做事,就是应该当好一个好丈夫,为家庭撑起一个空间,既能让家里的人可以尽情发挥自己的才能,又能为家里的人每个人指明方向。这就是正职的“夫道”

一、系统性思维之问题的全面性。

《史记·李将军列传》记李广射石之事:

广出猎,见草中石,以为虎而射之,中石没镞。视之,石也,因复更射之,终不能复入石矣。

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经诗歌一渲染,首句“林暗草惊风”便是一副苍凉的塞外夜景图,静谧肃杀之气扑面而来。次句写将军引弓,老虎扑来之时,人的惊惶及防击本能发作,情急一箭射去。及至天明寻虎,箭镞已经全透进石中,可想当时之大力。而李广自己也再现不了夜来的神乎其技,“不能复入石矣”。

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  大局是指整个的局面和整体的形势。一般来说,人的认识是有局限性的,对于与自身相关的局部事物看得重一些,而重视全局的事物是有一定难度的,因此,要通过不断学习,培养自己的大局观念。要善于学习我国古人的智慧,汲取古人的教训,做一个顾全大局的人。

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在机关事业单位中,实行的是“一把手负总责”的制度,正职承担领导责任,副职只有分管责任。因此,正职的权威,在每个部门都彰显到十二分。做好正职,只需要做好三件事:

1、把握大局:清楚行业发展趋势,掌握区域发展战略,根据单位实际情况,合理分配工作任务,有重点地抓促落实。分配工作要考虑个人职务、业务能力、工作态度,不偏不倚,知人善任;安排工作要掌握轻重缓急,对重点工作要突出创新和时限要求,但也要有张有驰。对落实工作的过程要掌握了解,及时解决工作的难点堵点,也了解职工的辛劳。

2、熟悉业务:不要求精通业务,犹如善读书者,要学诸葛亮读书“但观大略”,陶渊明的读书“不求甚解”,熟悉基础性业务知识,知道单位业务工作的重点和关键点,最主要地是掌握业务的改革发展方向,努力使自己成为内行。可以不懂业务流程,不知道详细数据,但绝对要把握大数据,掌握大方向,不能领错方向,也不能对具体执行过程横加干涉、事无巨细全程过问,导致外行领导内行,反而使工作无法正常开展。

3、公平公正:对副职和一般职工,要一碗水端平,遇事处以公心。根据个人能力大小、工作态度,做出合理的安排和对待,不能浪费人力财力物力,也不能让能干事的人没事干,让没能力的任大事,让看热闹溜门缝的人吃大锅饭。凡事以公为先,以工作为主,兼顾人性关怀,不能因小失大,转移重心。

单位好不好,关键看领导;领导行不行,就看头两名。

在一个单位,正职和副职之间,似乎是一种永不调和的矛盾。俗话说一山不容二虎!副职感觉自己永远被正职压制,正职就像暴君一样。而正职同时也充满了难言之隐,因为他们已经很努力的在容忍副职了。

那么,正职实际上到底是如何做人做事才能和副职配合愉快呢?

第一,正职做人要虚怀如谷,心胸宽广。

火车跑得快,全靠车头带。一个正职,就像家长一样,能掌控大局,也具有包容的心胸。工作中,副职有时候占位不高,难免会有些怨气,这时候就要求正职能容忍副职的小脾气和不良情绪,能海纳百川,方能以德服人。

第二,正职做事要统筹兼顾、公平公道。

企业经营是一个既复杂而又简单的生态系统,方成大事。正职在一个单位中,起着关键性的作用。特别是在综合协调、统筹兼顾上下大功夫。这就要求领导做事,最重要的是要公平公道。要出自公心,兼顾每个副职的不同特点和优势,用其所长,避其所短。对待荣誉,正职要学会谦让。对待困难,正职要勇于攻克,成为副职的统帅和主心骨。

第三,正职坚决不能搞一言堂。

作为一名正职,要经常和副职沟通交流,遇到重大问题时,要集体决策,集中副职智慧再做决定,只有这样,副职才会发自内心的服从正职。正职坚决不能稿个人主义和一言堂,不然,时间久了,副职自然会爆发不满情绪。

总之,当好正职,使自己成为上级放心,群众满意的好手;自己顺心,同级佩服的高手;解决问题,开拓进取的强手;综合提高,统领班子的妙手。

问题的复杂性,从整体到局部驾驭组织。组织中的每个细节的变化,都会影响到组织另一个经营要素的变化,如:员工工作效率低下,就会导致产品生产成本上升;部门之间沟通不畅,就会导致客户服务投诉率增加等等,从这个角度上来讲,任何组织的问题都不是单一存在的,我经常讲,组织中一个问题的解决措施,可能就是组织另一个问题产生的因,这也是为什么管理者永远有解决不完的问题的根本原因(如:产品生产成本下降了,可能就会影响产品的客户体验感;客户投诉率降低了,又导致组织部门间的沟通成本增加)。

卫青不败由天幸,李广难封缘数奇。

金沙电玩城,李广一生,在对匈作战中,没有大胜,只有小胜,虽有神一般的飞将军之名,实无与其相符之实。

他为边郡太守时,不过“以力战为名”。他个人有勇武之名,曾射杀匈奴射雕者,然后杀胡白马将小胜一场,而胡不敢击。武帝即位,展开了对匈奴的反击。李广在马邑之谋后四年曾被匈奴所擒,射杀追骑,逃归。

元朔六年的大战中,霍去病时年十八,初次出征便斩首“二千二十八级”,封冠军侯,而李广寸功未获。元朔八年,领四千骑出右北平,又遭遇匈奴左贤王的主力四万骑,是战李广军几乎全军覆没,又无功无赏。

元狩四年,李广以前将军再随军出塞,又有失道之罪(迷路),既惊且怒,既愧且痛,既愤且懑,终究选择了英雄式的自刎而死:

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广结发与匈奴大小七十馀战,今幸从大将军出接单于兵,而大将军又徙广部行回远,而又迷失道,岂非天哉!且广年六十余矣,终不能复对刀笔之吏。

读之怆然。


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回答:

不请自来。历史小话题各抒己见,末将如有错误欢迎指正,探讨、分享。

我们直奔主题“李广是如何成为汉代将军中第一知名人物的?”
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首先我觉得问题不对,李广知名度虽然高,应该还算不得汉代将军中第一知名人物。不管从知名度、战绩、战功等各方面来说李广在整个汉代都不是顶尖的,或许也和他身处的年代有关系,如果李广生于一个战乱年代或许能力能够完全体现,这样一来可能就不一样了。
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再说李广的能力,被称为“飞将军”的李广仅从这个称号来看就非常厉害,在箭术方面更是顶尖人物。(我个人觉得:纵观历史在箭术方面李广应该能排第二吧,第一排个神话人物后羿)。其中最出名的就是“李广射虎”的历史典故。
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李广真正名扬天下应该当年的七国之乱,李广任骁骑都尉,随太尉周亚夫反击叛军,立了大功,扬名天下。随后李广又转任边郡太守,曾为陵西、雁门、代郡、云中太守,都因骁勇作战而出名
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然后就是在抗击匈奴方面,要知道匈奴善射,大家都知道游牧民族在骑射方面是非常厉害,在匈奴面前比射箭就如班门弄斧一样,但李广就活生生的在箭术方面实力辗压匈奴。
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所以我觉得李广的名气是因为他那突出的个人能力。大家都只在乎第一不会在乎第二,而李广其他各方面可能比较中规中矩吧,但在箭术方面绝对算得上第一(不算后羿这些哦)

茶余饭后历史小话题,各抒己见,大家一起探讨交流和分享

回答:

李广被称为汉代将军第一知名人物,这个在之前应该是的。

现在中小学生都知道,论功绩韩信、樊哙、周亚夫、卫青、霍去病等人随便出来一个,都比李广的功绩大,他们现在的知名度也已经开始赶超李广了。

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再加上这些年信息技术的发展,还有相关影视节目的热播,胯下之辱的韩信,鸿门宴时闯入大帐跟项羽吹胡子瞪眼,吃掉一条猪大腿的樊哙,都越来越被大众所熟知。

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在以前要获得名声,一个是官方的认可宣传,比如建庙宇祭祀(现代是通过教育),第二个就是文学艺术作品的传播。

唐时,唐德宗钦点李广位列武庙(武成王庙、太公庙)六十四将。宋朝时,宋徽宗增加了祭祀人数为七十二将,李广还是位列其中。

现在的武庙供奉的是谁,大家都应该很清楚了,关羽。历史上公认的武圣人是姜太公,关羽是清朝时才被尊为武圣的,而民国时期是尊岳飞、关羽共同为武圣。他们三个在国人中的名气都是响当当的。

可见在唐宋时期,李广的地位、名声都是很显赫的。

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司马迁在《史记》中,对李广的评价是“桃李不言,下自成蹊”,说明了人们对于李广的爱戴。

汉唐及其后很多文人墨客,比如王维、杜甫、陆游、王昌龄、卢纶、李白等等等,一大批诗人都曾写过诗词赞扬李广。

王维甚至写出了,“卫青不败由天幸,李广无功缘数奇”的诗句,可见其对李广的喜爱。

李广的箭术高超,也被众多文学艺术作品所渲染,也成了飞将军李广的标签。比如大家耳熟能详的李广射虎的故事,还有《水浒传》中的“小李广”花荣。

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《水浒传》对国人的影响力巨大,说到“小李广”花荣时,要不要问一下谁是李广,李广的知名度不高都不行呀。

回答:

李广本是名将之后,他的祖上是秦朝名将李信。李信在秦始皇时代,是秦始皇最为倚重的名将之一,他曾率领士兵击败过太子丹,后被项羽的祖父项燕杀害。

李广遗传了李信的优良血液,早在汉文帝朝时,十多岁的李广就参军了。那时候的李广和匈奴作战十分英勇,汉文帝曾经这样说李广,“惜乎,子不遇时!如令子当高帝时,万户侯岂足道哉!”意思就是说,李广出生的不是时候,要是生在刘邦时期,封个万户侯,那简直容易的很。

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到了汉景帝时期他被提拔为骑郎将,驻守在陇西继续和匈奴作战。这期间李广经常和匈奴打游击战,但是规模不是很大,没有造成多大的影响。

李广真正立大功是从跟随周亚夫平叛吴楚七国之乱开始的。那时候,李广是身先士卒,杀入吴军当中,他的英勇感染了身后的士兵,把吴军打了一个落花流水,吴广还亲自夺下了吴国的军旗。

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这次李广立的功劳很大,全体将士也是有目共睹。但是事后他并没有被汉景帝封为侯,原因就是他作为中央汉景帝的臣子,擅自接了汉景帝的弟弟梁王刘武的将印。这在汉景帝看来是不容原谅的,梁王刘武本来就和汉景帝有矛盾。在这时候你李广竟然擅自听梁王的命令,难道梁王让你带兵来攻打我,你也会跟随吗?

这件事汉景帝对李广是不封赏也不处罚,李广第一错过了封侯的机会。

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虽然汉景帝没把李广封侯,但是李广的英勇汉景帝还是深知的。他又把汉景帝安排到了边境对抗匈奴。这期间李广曾率领不足一百人的队伍,深入匈奴腹地,被匈奴主力保卫过。但是凭着李广的大胆以及和匈奴人玩心理战术,最终,李广带着这些人逃脱了。

李广的胆识再次被大家所敬佩。

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到了汉武帝时期,李广的大名已经传遍了天下。当时参军的人就没有不知道李广这号人物的。汉武帝更是重用他,把他调到了未央宫做了个一把手。

也是在这个时期,李广出使匈奴和匈奴展开了大规模的作战。但是,他的运气不怎么好,要不就是遇不到匈奴,要不就是遇到了匈奴主力,全军覆没。只剩下他一人逃回去,李广飞将军的美名也是这时候得到的。

曾经很多次,匈奴骚扰汉朝边界时,一听驻守的将军是李广,他们就会避开这个地方,去其它区域抢劫。这说明匈奴对李广一直是很忌惮的。

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李广最后一次和匈奴作战,因为误了和大将军卫青混合的期限。自杀而亡,在他死了之后,无论是士兵还是百姓,听到这个消息,无不为李广的死落泪。这说明李广身为大汉的将军,是深受士兵和百姓喜爱的,这样的人肯定是名将了,而且是当之无愧的汉代第一名将。

回答:

李广的名气确实是很大,甚至要比韩信,霍去病,卫青等人的名气要大,我觉得有以下几个原因。

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一,王勃的《滕王阁序》有这么一句,“冯唐易老,李广难封”。就讲到了冯唐与李广这两个人,冯唐因为性格耿直,所以在汉文帝和汉景帝的时候不受重用被罢官,而到了汉武帝的时候,有人推荐了冯唐,但是冯唐已经九十多岁了,肯定是心有余而力不足。

李广呢,就是名气很大,但是一直封不了侯,这两个人都体现了命运的坎坷,也深受很多人的同情。

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二,王昌龄的出塞曲。“秦时明月汉时关,万里长征人未还。但使龙城飞将在,不教胡马度阴山。”我们在上学的时候,老师就告诉我们说这个龙城飞将李广,所以我们就知道飞将军李广了。

但是,后来我们看了史记之后,才知道王昌龄弄错了,李广是飞将军,这个是没错,史记上面明确记载,但是龙城飞将就不是指李广了,因为李广没到到过龙城,而龙城指的是卫青的龙城大捷。

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三,小学三年级课本里面的《李广射虎》,里面还有唐代诗人卢纶的《塞下曲》:“林暗草惊风,将军夜引弓。平明寻白羽,没在石棱中。”

一天夜里,李广带兵巡逻,经过一片树林,忽然听到了“沙沙”的声音,李广以为是老虎,就拈弓射箭,一支白羽箭出去了。第二天,大家去找那只老虎,发现根本不是老虎,而是一块巨石。

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四,史记的李将军列传,司马迁与李广还是有一定的渊源的,司马迁是为李广的孙子辩护而受到宫刑的,这个无疑也是提高了李广的知名度。另外李广是独传,这个在史记里面算是比较少的,而且篇幅很长。

五,唐朝说自己是李广的后裔。西凉武昭王李暠是李广的十六世孙,而李渊是李暠的六世孙,也就是李广的二十二世孙。

回答:

一、李广实力是的,这个要承认。但他的名声远远超过他的实力,同时期的将军们,如卫青、霍去病、周亚夫等,都比他厉害多了去了,更不要提汉代的开国将军们了,比他厉害的就更多了。

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二、李广为什么知名度这么高呢?

是因为有历代文人的吹捧和宣传!积累到今天,知名度和美誉度都很高。

有点类似末代君主的罪过,后人不断增加,积累到今天,越来越黑!

三、文人们为什么会吹捧和宣传李广呢?

是因为司马迁在《史记》中专门为李广立传,记录了他很多故事,在修辞方面甚至艺术化处理,成为传奇故事。

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四、司马迁为什么对李广这么好呢?

因为司马迁曾经在李广帐下效力,受过李广的恩惠;而且司马迁与李广的后人交好,自然会美化朋友的先祖了。

李广的孙子李陵跟汉武帝吹牛逼,说给他几千步兵就可以打败匈奴,结果战败头像,汉武帝大怒,要灭李陵全家,司马迁当朝为李陵辩驳开罪,被汉武帝问斩,后改为腐刑(汉武帝时期,死罪可以用腐刑或缴纳赎金来赎罪)。

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总结:有实力,还要有宣传,才能取得更大的成就。类似现代的营销,好的产品是基础,但还要注意宣传。

回答:

李广虽然不能封侯,但是他却是西汉抗击匈奴最知名的将领之一。李广的家族世代为将,他年轻的时候就成长于军旅之间,从汉文帝到汉景帝,再到汉武帝,用他自己的话说,自从汉朝与匈奴作战,每一战他几乎都参与了。跟卫青,霍去病相比,李广属于早期的抗击匈奴的将领,他的作战思想跟卫霍比起来比较保守,因为文帝景帝时期主要是防御策略。相比之下,卫青,霍去病的战术属于汉武帝的大胆进攻策略。在汉景帝时期,李广历任过边境七个郡的太守,与匈奴作战基本就是他的生活常态,因为他作战勇猛,精于骑射,因此他在匈奴人中的名声也特别响亮。李广在匈奴人中的名声是打出来的,所以司马迁评价李广说“桃李不言,下自成蹊”。

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但是李广在作战中虽然勇猛,但是却很少能立大功。他的优点是自身的武艺高强和善待士卒,由于他对下属约束比较宽松,能够与士卒一起吃苦,所以士卒都愿意跟他,也愿意为他效死力。这也是他名声较好的另外一个原因,那就是在士兵中间有着很好的名声,士兵民选最佳上司的话,李广应该会当选。他的缺点是不能着眼于大局,而且比较冒失,喜欢个人英雄主义。所以虽然参加了很多战役,但是总是没有立过大功,就像一个游击队一样,战斗成果有限,甚至多次迷路。李广生平最大憾事就是不能封侯,虽然在边境驻守多年,跟匈奴人也打出了名声,但是那个时期毕竟是防御为主。在景帝时期,李广离封侯最近的一次可能是平定七国之乱,李广在与吴楚联军的作战中夺取了叛军的军旗,立了大功,但是因为梁王赐予他将军印,所以景帝没有再封赏他。

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漠北之战时李广想抓住这最后一次立功的机会,因为这时李广已经60多岁,而且漠北一战之后可能多年内都不会再有大战。匈奴的领地可以分为“漠南,漠北,河西”三个区域,这个时候漠南和河西已经在汉朝手中,匈奴人退到漠北,只是时常轻装到漠南来侵扰汉边。匈奴单于想要引诱汉军长途跋涉到漠北进行决战。汉武帝最终决定派卫青,霍去病兵分两路,深入大漠,寻找单于主力进行决战。李广主动请缨,想作为前锋参战。汉武帝经不起李广的一再请求,所以分他为前将军,但是暗地里又嘱咐卫青,不要让李广去打前锋,他年纪大了,作战又运气不佳。于是卫青就让前将军李广去东路,而让中将军公孙敖作为前锋。李广不服这样的安排,在没有跟卫青说明的情况下,赌气而走。最终李广因为没有向导而迷路,没有能够参与战斗的李广在事后又生气又惭愧,拔剑自刎。

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回答:

李广是当时“屡败屡战”的大神。匈奴人敬畏这种不怕死的人。

李广和程不识兵屯北边,这俩人在当时都因为带兵有名,李广行军作战不约束队伍,也不布阵,随便打,拼命就行;出行也不警卫,文书也很简单,但侦查人员派的很远,基本上也没出现过啥情况。

匈奴人更畏惧于李广的胆略,就是屌不甩玩命,士兵也愿意跟他干。

“但使龙城飞将在 ,不教胡马渡阴山”说的就是李广,不是其他人。

历史上确实有很多人因为李广经常打败仗而怀疑他,甚至,把这个“飞将军”头衔挂在卫青等人身上。但历史上这个龙城飞将军确实就是指的李广这个人。不是别人。

李广在和匈奴的有记录的大战中,几乎没有赢过。但这并不妨碍李广戍边的功劳。也不妨碍李广有效抵抗匈奴入侵的作用。

说实话,换个其他人,那么长的边境,那么多年,说不定边陲小镇在不在都不一定。 我举个例子大家就能理解,俩人打架,一强一弱,弱小身材的人虽然打不过大个子,但并不屈服,大个子也就揍一顿并占不到太多便宜。 李广就属于屡败屡战绝不屈服那种小无赖耍流氓。

历史记载,李广治军过于宽松,甚至不愿列队,不要跑操,不值班,大家随意,看起来很混乱……就好像散落在草原上的狼群……一旦打起来,士兵们又勇猛异常,不畏牺牲! 这种土匪式管理,适合小规模⚔️械斗,真的不适合大规模阵地战。这可能也是李广凡是遇到大仗都失败的原因。

边界问题绝大多数是小摩擦,谁更显得流氓谁占优势。这也是汉天子刘彻一直都任用李广戍边的原因。

皇帝其实也是知人善用。所以一直到最后都没有给他升职加薪。 有些人天生就不是干大事的人,有些人天生就是治安 居委会,李广最大的贡献就是在他管辖期间的边境并没有出什么出格的事。他自己就是边痞、兵痞,根本不怕匈奴三五成群的队伍。

对戍边官兵来说,边境无事就是最大的贡献。
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回答:

李广是不是称得上汉代将军中的第一知名人物确实不太好说,不过李广确实是汉代将军中知名度特别高的一个人,之所以能有这么高的知名度,一是他所建立的功勋,但更多的还是来源于他的悲剧人生!正所谓:“冯唐易老,李广难封”,封侯倒是其次,可叹一代英雄最后竟然落得个含自尽而亡,许多中国古代的文人喜欢写悲剧英雄,这也使得李广之名广为人知!下面我们便来看看李广到底有着怎样的功绩,又经历了怎样的悲剧人生,最后是怎样一步步成为汉代将军中响当当的知名人物!

  《增广贤文》中关于这方面的句子还有许多,例如:

别说我是暴君!告诉你正职都在想什么?都在干什么?

正职在想什么?

1、我要怎么才能让工作压力小一点? 2、部门的任务怎样才能更好完成?如何制定工作计划? 3、部门之间的关系如何协调? 4、团队怎样提升工作效率? 5、部门内部每个人的能力怎样才能提升? 6、如何让副职发挥能量、提升效率? 7、如何处理好和副职的关系?他们的工作状态好不好?不好的怎么办?怎样才能让重要岗位的人发挥作用? 8、怎样既能提升亲和力又能维护权威?9、部门内谁工作的好,要奖励?谁工作的不好,要警告提醒?10、部门的难题谁能很好的解决?11、怎样培养更多对部门有价值,能解决部门问题的人?12、部门内每个人的特点优势、缺点在哪里?13、这些难办的事情,是需要技能解决,还是需要资源去解决?我要为部门争取什么资源去解决问题?14、怎么做才能让上面的领导认可我?如何与领导处理好关系?15、部门下一步的发展该如何?......

哎......压力大,头也大?

正职在做什么?

1、开会,很多的会。(定方向、定计划、定工作重点、定策略、听汇报、了解状况)2、和很多人吃饭、面谈。和副职吃饭。增进感情、了解副职的状态想法,让副职了解自己的难处和想法。和领导吃饭或者面谈。增进感情、为部门争取资源、汇报工作,让领导了解自己的想法和状态、让领导了解本部门的情况、同时了解领导的想法,修正自己的想法。和部门内个别人面谈吃饭。提升他们的积极性、了解真实情况和反馈,修正别人的想法、修正自己的想法。和其他部门的领导面谈、吃饭。增加部门间的了解,提升部门间的协作。3、和重要客户面谈、吃饭。抓住重要客户保住基础绩效、拓展新的绩效。

你看看,合着不知道正职在想什么的时候,只看见正职在开会、找人谈话、请客吃饭,然后还有发脾气。

其二,管理中,因和果在空间中不是一种线性关系,也可能是一种循环或曲线关系,所以我经常在课堂上讲到“问题的发生,往往不在事情本身。”因此,管理者遇到问题,要多层面解决问题,即要考虑到问题的紧迫性,又要考虑到问题的重要性,其中,危机公关管理就是管理紧迫性的考量。

三朝元老飞将军——李广

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李广一生经历了汉文帝,汉景帝,汉武帝三朝,屡立战功,是当时汉朝响当当的人物!在汉文帝时期,因抵御匈奴有功,升为汉中郎,以骑士侍卫皇帝。《史记李将军列传》中记载过汉文帝对李广的赞誉:“惜乎,子不遇时!如令子当高帝时,万户侯岂足道哉!”,到汉景帝时期,李广曾在平定吴楚七国之乱中立下大功,被封为上谷太守。后历任北部边域七郡太守,主要抵御北方匈奴的进犯,因李广勇猛多谋,匈奴皆畏之,不敢进犯。后世有诗曾这样写道:“但使龙城飞将在,不教胡马度阴山”。汉武帝时期,李广也多次参与到与匈奴的对战当中,因李广展现出的惊人骑射技术给匈奴人留下深刻的印象,被匈奴称为“汉之飞将军”。但在汉武帝这一时期,年迈的李广在与匈奴的对战当中并未取得很大的成绩,反而败绩更多,这也是他终难封侯的一个很大原因。

  毋私小惠而伤大体,毋借公论而快私情。

给管理者支个招

1、让员工具有管理层的视角。

2、让所有人熟悉、了解业务及业务逻辑。

3、让所有人都知道,自己的工作岗位在业务逻辑上的位置。

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感谢邀请!

正副职从身份、地位、权利、待遇差别非常大,从副到正,看似一步之遥,实则对一部分人来讲遥不可及。单位一把手把方向,控人事,管财政,定(管)制度,副手善进言、知分寸、勇担当、强执行。虽然副职是辅佐正职,但是都是为企业效力,目标一致,需要紧密配合、干群一心、同心协力。

假如领头人物如“暴君”,我相信这个班子走不久,走不远,“暴君”人人得而诛之,中华接近2400年封建社会中关于“暴君”下台的例子太多。要做到正职,没有强人思想品质,过人之技能那是玩笑之至,除非你生来就有个好的家室。

见过形形色色的一把手,他们身上有很多共同之处:

严律己,宽待人。对自己严、对下属严、对项目要求严、对事态进程严,但是待人中处处显示出宽仁,善于人际关系处理。

强管理,赏罚明。很多副职对一把手是又爱又恨,在制度上、规则上如有犯错那就毫不留情,但是对待功臣那就是一掷千金,大气洒脱。

把方向,重结果。只要大体方向不变,中间过程可以不断优化执行,成果是最为重要。

看事全,有慧眼。看待事物全面,慧眼如炬。

大多数情况下,这都是对正职的误解,尤其是位置很高的正职,他所站的立场、思考的角度和追寻的目标有所偏差,所以就会给外人一种副职被正职压制的感觉。

恰好这两个职位我都做过,也有过题主这种想法,但是当我晋升正职之后,就明白了所谓压制是一种假象。

这里我从三个方面给大家分析一下:

第一,正职和副职是有所分工的,正职做决策性的事情,副职做执行层面的事情,从这一层意义上讲,副职的任务就是不折不扣的执行正直的决定。

在这一点上,如果看过亮剑,里面的赵刚和李云龙正好说明了这一点,虽然他们不是正副职关系,但是至少李云龙是团长一职,位置上比赵刚要大一级。

我们可以看到,不管是在战略计划上,还是在训练方式上,李云龙都是压着赵刚的,但最终的结果是,赵刚尽管不赞成某些意见,还是不折不扣的执行,这就是分工不同的原因。

第二,大多数时候,正职考虑的是全局,副职考虑的是当下,这不是水平的问题,而是他们平日所做的工作内容不同决定的。

一般情况下,做正职经常会与高层沟通,得到的消息比较全面,也经常考虑公司的长远目标。

而副职就不一样,大多数时候都在监督或者执行当下的工作任务,日常琐事比较多,所以关注当下就比较多,有时候也难免会出现短视的情况。

第三,能够坐上正职的人,大多有过副职的经历,所以对副职的很多想法都了解,但是在员工的面前,他们不会解释太多,私下里可能就不这样了。

再回到亮剑这部电影,李云龙平常对赵刚特别苛刻,任何事情都压制着他。可是,私下里李云龙也给他做了很多工作。

我自己在做正职的时候。在员工面前,否定了很多副职的意见,私下里,我都会给他详细分析,甚至还会考虑到他的情绪问题。

只是大多数人看到的都是一个表象,而这个表象也是正职和副职,非常希望大家看到的,因为正好给大家做一个表率作用,让副职带头不折不扣的执行领导的决策。

我曾经跟我的上司配合的非常好,当时我们就有一个观点,在一个团队里,必须有一个黑脸和红脸,正职和副职就是黑脸和红脸的关系。

综上所述,我们表面上看政治压制副职,实际上是因为他们所处的位置不同、平日的工作内容不同所造成的,也有可能就是为了在团队树立,严格执行的榜样。


我是伊兰微微,曾经做过多年的管理工作,现在是职业攥稿人,专业解答各种职场问题,关注@伊兰微微,用心陪伴你在职场上升级打怪。

感谢邀请,正职基本是实权在手,有着实际的决策权,副职只是副手,秘书,或者是分管分某一块领域小领导,大事做不了主,小事还是可以的,只要正职没把手伸的太长的话。事实上,很多正职的为人处世都是喜欢拉帮结派,会有自己的亲信,对信任的人哪怕是职位不是很高,都愿意放些实权下去给他行使,方便为他做事。只要是不被信任的副职,基本是被挤兑,基本是名存实亡,老二永远是老二,过得很憋屈,出不了头。本质上,正副职理应相辅相成,相互监督制约,但往往并非如此,很多正职出于利益和实权都是一手遮天。不过,我见过有些副职依仗着自己后台强大的资源,经常闹出老二就敢跟老大对着拍板、争得耳赤脸红的不和谐场面。

我觉得做人做事还是多留点余地和后路,三十年河东三十年河西。

我是深度职场作者风雨载人间,不敢说看透职场,也算了解七分,也不敢说看透人心,也算弄懂五成,关注我,不敢说让你平步青云,但也能让你少走数年弯路。

全面性看问题,就是管理者不要简单的用线性思维来看问题,而应把问题当作系统问题的一部分。我习惯把全面性看问题叫做“横向”看问题。如:员工的执行力不强,管理者不能单纯的认为,就是员工责任心不够,也有可能是能力问题,也有可能是员工不知道什么工作是最重要的问题,也或许是压力太大导致晚上失眠,休息不好等等原因,当然责任心也是其中一种,在没有经过调查取证之前,不要盲目下结论,否则就会导致你的管理措施无效。

李广的悲剧人生

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前期的李广无疑是辉煌的,但在汉武帝时期便逐渐变得黯然失色!因为此时的李广已经老迈,而且此时的汉朝出现了两位著名的大将,就是我们熟知的卫青霍去病!李广在这一时期可以说是完全被这两人给遮掩了,加之在汉武帝时期,李广在与匈奴的作战当中未能取得实质性的成果,反而还屡遭败绩,加之之前李广有过杀降的劣迹,更加不受汉武帝看好,以致在前后与匈奴作战四十多年,却始终得不到封侯!而此时李广以前的许多部下都已封侯,可想而知,李广那时的内心是有多么的绝望!元狩四年,大将军卫青与骠骑将军霍去病深入漠北打击匈奴,年迈的李广誓死请求随军出征,汉武帝无奈终于任命他为前将军随军出征,也就在这次出征中,李广自觉无颜,拔剑自刎!怎么一回事呢?是因为在漠北之战中,李广任前将军,因迷失道路,未能参战,后来卫青派人责问了李广迷失道路的情况,李广无言以对,愤愧自杀。在《史记李将军列传》中,留下这样的记载,“广结发与匈奴大小七十余战,今幸从大将军出接单于兵,而大将军又徙广部行回远,而又迷失道,岂非天哉!且广年六十余矣,终不能复对刀笔之吏”。

  大事不糊涂,小事不渗漏。

博弈关系

常言道"官大半级压死人",这个真不是认不认为的事情,可以坦率的说,只要正职不是智商欠费,副职根本没有什么挣扎的空间,不过虽然副职如此被动,但其实双方依旧是存在一种微妙的博弈关系

原因很简单,因为双方本就是互利共生,相互制衡,如果出现哪一方过于强大,实现了权利的坍塌,那么势必会引起更上一层的警觉,如果严重,甚至正副双方都会收到巨大的影响,所以只要不是特别大的恩怨纠葛,或者副职对他产生了巨大的威胁,一般来说正职都不会过于针对副职。

全面性看问题,就是不要一叶障目,重要的衡量标准是:你做什么不重要,重要的是你要知道自己在做什么。

李广的家庭悲剧

李广出名的一个重要因素还源于他的家庭悲剧,李广有三个儿子,但有两人先于李广而死,分别是长子李当,次子李椒!幼子李敢也没有一个好下场,因怀恨父亲之死而击伤大将军卫青,后被骠骑将军霍去病射杀,而汉武帝对此事并未深究。孙子李陵更是使得李家遭受了莫大的耻辱,李陵投降匈奴,武帝大怒,李陵家被族灭。自是之后,李氏名败,而陇西之士居门者皆用为耻。

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因为李广既有功绩,又有着坎坷的经历,最后又是一个悲剧的结局,不免让人感到惋惜,而这样一个悲剧英雄也更加受到文人墨客以及后世帝王的青睐,李广之名出现于许多文学作品之中,唐德宗时将李广等历史上六十四位武功卓著的名将供奉于武成王庙内,被称为武成王庙六十四将。宋徽宗时追尊李广为怀柔伯,位列宋武庙七十二将之一。因此,李广在汉代将军中名声大噪!

“品历史人文,悟真理人生。”专注历史文化的探索,我是灵魂的感触!更多精彩内容,请关注我的头条号哦!

回答:

谢谢邀请!本来这种冷门话题即使认真写了也很少有人喜欢看,但小编恰好对历史感兴趣,所以很愿意和大家讨论这个问题。

李广之所以在汉代将军甚至后世将军中十分著名,小可认为有以下几个原因:

  深山毕竟藏猛虎,大海终须纳细流。

不求圆满,即为圆满

说个反例,之前我老表他们区一二把手就是典型的水火不容,会议上面经常互掐,对冲,反正就是你要做什么决定,我不管是什么情况,都不会同意,谁和你走得近,我就针对谁,并且两人又都是实权派,树大根深,彼此难分伯仲,连续闹了好几年,甚至中途还出现节假日双方互相派人盯着对方,随时举报的情况,再到后面二把手还是被搞垮了,但上面也来人顺便把一把手调成了闲职。

而在企业里面,说实话,正职作风如何其实还是主要看人,不过一般来说都比较稳重,做事都不会太过,太满但也不会太差,原因也很简单,毕竟不是每个行业都是新兴行业,其实很多传统行业领导层并不需要什么太大的激情,稳准狠三个层面,只要稳住就可以了。

职场深如海,有人光万丈,有人一身锈,如想了解更多关于职场领域的知识,干货和套路,不妨点波关注,我会持续更新。

这次的分享就先到这里,非常感谢你能够在百忙之中读完这篇问答,祝你生活愉快!如果你想了解更多关于职场的心得,套路,干货,也可以顺便点波关注,我会持续更新,不要错过精彩哦,你们的支持就是我落笔的巨大动力!

网络上有一个用扑克牌来比喻的管理段子,说小王一出,准被大王拍死!

正职是大王,副职是小王。

事实上正职是如何做人做事的,我们也可以用扑克牌来解说一二。

大王与小王联合,就是王炸,天下无敌。所以正职会很谨慎的选择副职,并希望副职能与他一条心。

大王与小王分家,小王敢跳的话,大王会立马把小王拍死,告诉全世界,敢在我面前横的话,只有死路一条。正职会一直防范副职,当副职背叛他时,会毫不犹豫地格杀!

大王通常不会去管2以下的牌,也就是说正职通常管理不会超过两层,但他会密切注意小王和2。如果正职是总经理,那么他关注的是副总与部门经理。

在一个单位或企业,正职和副职的关系很微妙,但也很简单,关键要看素质.能力.心态和情商。

正职不都是靠后盾靠人际关系上去的,很多人是靠能力和水平上位的。而副职也在人际关系和水平上必具其一。

正职权力大,担当和责任也大。因此,在正职的岗位上你必须有统揽全局的能力,站得高就应该看得远。必须逐步熟练业务,必须调动手下每一个人的责任心和工作积极性,必须启用能人,杜绝庸人,这样,单位或企业才能兴旺发达,你也可脱身从事单位或企业相关的活动或无关的活动。

副职在正职领导下工作,但肯定要承担一定的责任,指导好一个或几个部门的工作。副手应该是业务型的,对业务必须精通。只要把自己分担的工作拿得起.放得下,就是一个合格的副职。但你的雄心大一些,想要普级,那就要多学习,多动脑筋了。

一个单位或企业,正职和副职如果发生矛盾,正职的责任肯定会大一些。因为这里涉及到正副职的素质问题,信任问题,利益分配问题,情商问题等等。

当正职太霸道.太强势.太不近人情时,副职是很难履职的,也是会有想法和意见的。

不排除有正压副的现象,但正副配合肯定是效率最高的,正职管方向,副职管业务,职责互不重叠。正职的职责主要有:

1.信息传递。正职的位置决定了他获取信息的渠道和路径要比一般员工广,很多原始信息和上级精神也是正职在权衡责权后经过自己的加工再传递给下属的,正职对于信息准确度的把握和信息拆解的要求比较高,即要将信息分解成部门的具体工作。

2.方向领航。正职毫无疑问是部门方向的领航者,也是涉及部门重大事项的决策者,当然,也是承担所有业务管理后果的第一责任人,因此,权力大,责任也大,需要具备良好的眼界和格局,时刻保持定力,正职对于各方信息的理解很大程度上将影响部门的发展走向。

3.业绩领衔。虽然正职通常不分管具体业务,但是需要对所有业务产生的业绩效果负责,如何评价员工绩效结果、做好内部员工激励都是正职应该负责的。如果副职是司令,正职就是政委,他需要变成部门员工在业务运转中的思想粘合剂,从人文角度将员工拧成一股绳,去推动其业绩提升。

4.沟通桥梁。部门正职是上下级沟通桥的头堡,也是部门与部门沟通的纽带,部门如何运转、如何走向都是正职根据上级领导指导和公司发展需求在横向部门协调的过程中思考确定的。沟通能力在正职岗位要求上比副职更高。

5.决策先驱。所有需要以部门名义对外的事项应该都要经由正职把关,看上去是一种权力,实际上责任和压力全部在他一个人身上,决策好坏也直接影响部门业绩以及在内部员工心目中的形象,因此,正职需要具有高度的抗压及决策能力。

以上都是正职需要的某些能力要素,然而事实上,实际工作中的一把手领导类型远不止套用公式这么简单,可以说各种类型都有,有业务型领导,可能他所做的就是政委司令一肩膀挑,有人文型领导,注重关怀和沟通,也有强势型领导,基本上不太听意见。但是,既然他能够当上一把手,以上能力应该都是具备的,只是在不同领导身上表现的形式不一样,但是管理目标应该都是一样的。

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一,自然要功于司马迁的《史记.李将军列传》。

在中国几千年的历史长河中,不知出现过多少将军,他们大多淹没在历史的尘埃中,而被史书记载的缺少之又少。李广功劳,大多体现在他抗击匈奴上。《史记》记载:

(李广)尝为陇西、北地、雁门、代郡、云中太守,皆以力战为名。

说李广曾当过上述这些地方的太守,且能征善战。因为常在边地当太守,就有更多的机会和匈奴打交道,所以他的名气在匈奴那里比汉朝其他交过要大得多。正因为名气大,后来在一次与匈奴交战中,匈奴派数倍于李广军的大军围攻李广,李广被俘,后又逃脱。

《史记》里写李广,我们可以看出,遇大战李广每次都吃败仗,只有几件小事写得出神入化。例如公元前129年,汉武帝派李广、公孙敖、公孙贺、卫青四人率四万大军分别从雁门、云中、代郡、上谷四个方面同时出击入侵的匈奴军。除卫青奔袭龙城杀敌700外,其他三路皆败,李广更是全军覆没。前120,李广将兵四万出右北平配合张骞部队作战,又搞了个弹尽粮绝,损兵折将,无功而返。因连吃败仗之故,武帝对他的作战能力表示深深的怀疑,在前119年汉武帝经不住李广请求,答应他作先锋,后又放心不下,密令卫青不要给李广作先锋。果然,在这一战中,李广在沙漠迷路,延误战机,导致匈奴单于逃走。

《史记》对李广“射石搏虎”等几件小事情却写得声情并茂,非常精彩,也让后人津津乐道。不过大家想一想,对于一个大将而言,这样的小事还有什么值得提得呢?

  为人要学大,莫学小,志气一卑污了,品格难乎其高;持家要学小,莫学大,门面一弄阔了,后来难乎其继。

闫明老师是中国著名领导力、管理专家

二、来自于后世文人的吹捧。

不知什么缘故,司马迁对李广没有封侯这件事情十分同情,并对武帝耿耿于怀。是不是因为汉武帝断了他的“命根子”而故意褒李广实则贬汉武帝也为可知。

李广“不遇”的故事,也让后世那些自以为“怀才不遇”的人大加吹捧,借题发挥。因为谁也不敢说皇帝老子的不是,只能借别人的酒,浇自己的愁,发发对当政者的不满。

  顾全大局,李广留名

二、系统性思维之问题的辨证性:

  大家都知道“桃李不言,下自成蹊”这句成语吧?《汉书·李广传赞》曰:“李将军恂恂如鄙人,口不能出辞,及死之日,天下知与不知,皆为流涕,彼其中心诚信于士大夫也。谚曰:‘桃李不言,下自成蹊。’此言虽小,可以喻大。”这段赞词将汉武帝时期的大将李广比喻为无需自我夸耀的桃李,体现了李广崇尚事实而不尚虚名的胸襟。

企业的经营者要有透过现象看到本质的问题,现象是多样性的,而本质确是不变的。

  据说李广手臂很长,擅长射箭,百发百中,匈奴人非常害怕李广将军,听到李将军的队伍来了就闻风丧胆。

全面性看问题称为“横向看问题”,辩证性看问题称为“纵向看问题”,纵向看问题就是深挖问题背后的问题。如:员工的执行力不够(假如经过调查主要原因就是员工工作责任心不够所导致的),那么为什么员工责任不强哪?是因为员工老认为是给别人干的,所以多干一点就觉的亏;为什么员工老认为是给别人干的哪?是因为员工在组织中看不到未来:为什么员工看不到未来,是因为员工的职业生涯通道不畅所导致。。。。纵向看问题,就是要多问几个为什么,找到问题的根结,可能你找到的并非单一问题,但不要超过三个,因为导致问题的核心要素一般不会超过三个。

  唐朝著名诗人王昌龄就有一首赞扬李广的《出塞》诗:“秦时明月汉时关,万里长征人未还。但使龙城飞将在,不教胡马度阴山。”诗中的“飞将”,就是指李广,意思是只要有李广将军在,匈奴人就过不了阴山。

纵向问题分析:就是要找出问题背后的问题。纵向分析可以更容易抓住问题的本质,一针见血的指出关键问题之所在,可以运用杠杆性事件撬动整体。

  唐朝另一位诗人卢纶的《塞下曲》也写道:“林暗草惊风,将军夜引弓。平明寻白羽,没在石棱中。”写的是有一次李广在边塞地区打猎时,看到草动,以为是老虎藏身其中,便张弓搭箭射老虎,箭竟然射进石中。这首诗借用射虎的故事,描写了李广将军的神力和精熟的箭法。

三、系统性思维问题的动态性:

  李广不仅武艺高强,而且品德高尚。他得到赏赐就分给部下,吃喝与士兵在一起,深受士兵爱戴。后来,汉武帝派大将卫青北伐匈奴,李广已经年过六十,即使靠着老本也能够安享晚年,但是他仍然请缨出战,随卫青出征。

动态就是要发展的看待问题,在这个世界上没有什么东西是一成不变的,随时觉察环境的变化及对做事情时机的把握。

  在与匈奴作战时,李广顾全大局,把自己的生死置之度外,主动承担了诱敌深入的重任。他带领一小支部队去引出匈奴大兵,却因为迷失道路,致使错失战机而自责,最后自杀。

从动态看组织,有些刺手的悖论难题实际上完全不是什么难题,它们只不过是由于放弃了“过程”思考方法,而用“拍快照”方法所形成的人为难题。

  本来李广可以免去出征,也不致死于非命,但是为了讨伐匈奴,安定边疆,他不顾自己年老,仍然不辞辛劳,承担起年轻将领的任务,这种顾全大局的精神不得不令人佩服。

动态来看组织的经营活动,组织就是一个有生命的生态系统,而“拍快照”你的速度再快,也只是一张张僵硬的照片,是没有生命力的。不能动态思维的看问题,在组织经营上就容易陷入被动管理;其一、管理决策没有前瞻性的;其二、管理者只能针对看得见的问题进行决策;

  不识大局,关羽丧命

引用第五项修炼里的一句话,系统思考能力的修炼实质是心灵的转变:

  三国时期的汉寿亭侯关羽,曾过五关,斩六将,单刀赴会,水淹七军,是何等英雄气概。他与刘备、张飞桃园结义,成为不求同年同月生、但愿同年同月死的异姓兄弟,是何等的仁义,以致晋商甚至天下商人都把关羽奉为武财神,以求关羽的神灵能够保佑其商业利益。关羽也成为许多人心目中的偶像。然而,就是这个万众信奉的偶像,却有一个致命的弱点——不顾大局、刚愎自用,结果不仅命丧他人,还使得蜀汉丧失了进一步发展的机会。

看清各种相互关联结构,而不是线性的因果链;

  当关羽受刘备重托留守荆州时,诸葛亮再三叮嘱他要“北拒曹操,南和孙权。”可是,当孙权想与关羽成为儿女亲家,派人来向关羽提亲时,关羽一听大怒,喝道:“吾虎女安肯嫁犬子乎?”把好事变成了坏事,由此得罪了盟友孙权,最终导致了吴蜀联盟破裂,双方刀兵相见,关羽也落个败走麦城,被俘身亡的下场。

看清各种变化的过程模式,而不是静态的“快照图像”。

  假若关羽少一点偏激,不意气用事,那么,吴蜀联盟大概不会破坏得那么严重,荆州的归属可能也是另外一种局面。

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  关羽不但看不起对手,也不把同僚放在眼里。名将马超来降,刘备封其为平西将军,远在荆州的关羽大为不满,特地给诸葛亮去信,责问说:“马超能比得上谁?”老将黄忠被封为后将军,关羽又当众宣称:“大丈夫终不与老兵同列!”目空一切,气量狭小,盛气凌人,其他的人就更不在他眼里,一些受过他蔑视侮辱的将领对他既怕又恨,以致当他陷入绝境时,众叛亲离,无人救援,促使他迅速走向败亡。

闫明老师是中国著名领导力、管理专家

  蜀汉的过早灭亡,关羽的不顾大局是其中的重要因素之一。可见,一个人的大局观念是何等重要。

四、管理者应该忙、还是不应该忙?

  只见树木,不见森林

要解决这个问题,首先我们解决另一个问题,即什么是管理者,管理者就是通过他人对企业的最终的成果产生影响的人,如果这样来定义管理者,有些管理者就说,既然是通过他人来完成工作,那么我天天坐在办公室里喝茶,好不好哪?如果你天天做在办公室里喝茶,团队的绩效很高,员工也很有工作热情和主动性,这也无可厚非,反之,如果你天天坐在办公室里喝茶,团队绩效却一塌糊涂,那么这也一定不是好的管理。所以管理者该忙、还是不该忙,不应该是管理者思考的问题,或者说他是一个假命题,管理者应该问我应该忙什么,忙什么才有效,这才是管理者应该时刻思考的问题。管理者应该忙什么才有效?

  从前,有个人非常讨厌老鼠,他花许多钱买了几十只猫,准备用来捉老鼠。他每天给猫吃鲜鱼肥肉,并让它们睡在珍贵的毛毯上。猫儿们吃得饱饱的,又安逸又舒服,当然用不着去捉老鼠充饥了,甚至还有个别猫竟然同老鼠打成一片,在一起玩耍游戏,老鼠因此越发猖獗。

管理者累是因为忙的没有效果。在纷杂的管理事务中抓不到管理的要点,并导致了组织行为没有连续性和结构性,最终只能以管理失败而告终。

  这个人十分恼火,于是不再养猫了,他认为天下没有一只好猫。他又设下捕老鼠的夹子,可是没有一只老鼠去踩夹子。那个人气极了,又在饵料里下毒,老鼠就是不来吃。这个人恨老鼠恨得咬牙切齿,把所有的灭鼠方法都用上了,结果还是没有把老鼠灭掉。

管理者要忙的有效,很重要的一点,就是管理者要具备系统思维的能力,有了系统思维管理者才会产生自我意识,简单的用一句话来描述,就是你做什么不重要,重要的是你要知道自己在做什么。

  一天,他家的房子着火了,火烧到了米仓,并延伸到寝室里。这个人不但不救火,却跑到大门外,哈哈大笑起来。邻居们看见他家着火,都来帮助灭火,这个人却大发脾气地说:“那些老鼠正要被这场大火烧死,你们却去救它们,谁要你们多管闲事?”众人一听,都十分生气,于是便扔掉手中的救火工具走开了。火越烧越大,这个人的米仓和寝室都被大火化为了灰烬。至于那些老鼠呢,却早已通过地下通道跑得无影无踪了。

系统思维是一种站在更高的层面去看问题,因为问题的发生往往不在于问题本身,管理者要能站在经营的层面来看问题,销售员要能站在营销、市场的层面来看问题,即要求看问题的全面性、系统性,又能辩证的看问题即透过现象看到问题的本质,同时,还要用动态、发展的眼光来把握管理的时机与规避风险。

  这则故事告诉人们,一个人考虑问题不能顾此失彼,只注意局部问题,而忽视了全局性利益。故事中的这个人是一个典型的只见树木不见森林、思维片面的呆子。

系统化思维的作用是管理者对所处环境的一种综合判断,这种判断能够使管理者更轻松的驾驭组织,并作出正确的决策。下面我们谈谈管理决策需要注意的三个方面:

  贪图小利,丧失大节

1、谋不可众,不要以全员一致赞同的方式决定事情。

  有些人考虑问题片面固执,顾此失彼;还有些人做事情不顾大局、因小失大,以至于成为别人的笑柄。

对于一些不知可否的事情,可以集体讨论,也不要害怕有不同的声音,正确的决策来源于各种不同的意见,我们需要的不是意见完全一致,而是不一致,并且不应在大家完全没有异议时才做决策。

  从前,有一对夫妇,在一次吃饭时,桌上只有三块大饼,两人各自吃了一块,还剩下一块。这时丈夫想吃,可是妻子不同意;妻子想吃,丈夫也不同意。最后,他们只好打赌说:“我们两个坐在这里,谁也不许说一句话。如果谁先说话,谁就输了,不能吃这块大饼。”

不同的声音,代表着我们拥有着更多的选择,领导人要善于激发下属表达出自己的真实想法,哪怕是错误的意见,以此挖掘问题的深度,然后在进行决策时,去伪存真,去粗取精,最后做出科学的有效决策。

  既然已经有了约定,为了这块大饼,他们俩便谁都不说话了。过了不一会儿,有个小偷到他们家里来偷东西,把他们家所有值钱的东西都搜罗在一起。因为有约在先,这对夫妇谁也不想先说话,于是便眼睁睁地看着小偷,一声不吭。那个小偷见他们一声不吭,便当丈夫的面调戏他的妻子。丈夫看着,还是不吭一声。

决策时要特别注意决策的时效性,最好给关键性决策制定一个时间节点,避免拖延决策,因为有时拖延一项决策,比做错一项决策,更浪费你的时间和金钱。

  后来,妻子实在忍不住了,她只好大喊:“你真是个大傻瓜啊!为了一块大饼,见了小偷也不呼喊,甚至他来调戏你老婆也不吭声,你真该死!”

这也要求领导人要有果断的决断力。决策时,要特别重视决策时机的把握,一旦时机到了,就应该当断则断(没有免费的资产,只有沉没的成本),决策后,就不要再犹豫。

  丈夫见妻子说了话,拍手大笑说:“哈哈!你先说话了,你输了,这块大饼该归我了,我绝不给你吃一口!”

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  这则笑话有些滑稽和极端,但笑话中的那个丈夫显然是个贪图小利而不顾大局的痴人。在现实生活中,这种因小失大、捡了芝麻丢了西瓜的事例其实比比皆是。我们应该由此受到启发,而不要像他们这样,丢失了做人的准则。

闫明老师是中国著名领导力、管理专家

  识得大体,方成大事

2、领导人决策时,要能抓住关键性核心问题。

  无论企业还是政府部门,考察干部和管理人员都有一个重要素质,就是考察对象是否能够识大体,顾大局。为什么呢?因为每一个母系统都是由若干个子系统组成的,每一个母系统的优化的前提是必须各个子系统的优化。

企业在经营管理的过程中,会有很多问题,但不是所有的问题都是企业生死攸关的问题。如当组织快速发展时,所有的管理问题都是小问题;当组织不发展时,所有的管理问题都是大问题。如何保持组织持续的发展与创新,并不断挖掘组织及市场潜在机会,才是企业长治久安的经营之道。

  现在流行的“木桶原理”,讲的就是这个木桶能够装多少水,不是由最长的那块木板决定的,也不是由木板的平均高度所决定的,而是由最短的那块木板决定的。由此,我们国家提出要建设和谐社会,就是要把那块“短板”加长,才能达到和谐社会的要求。我们国家现在的“短板”是什么?比如环境污染严重、能源消耗过高、社会治安不稳、腐败现象严重、贫富差距过大等等,各级干部和管理人员,都要有大局观念,不能只是为了自己小集团的利益和自己的政绩而损害社会的全局利益。对那些能耗高、污染严重的企业或装置,该关的要关,该拆的要拆。如果没有全局观念,只强调局部利益,这样的人就不能成为合格的干部和管理人员,必然会被时代所淘汰。

决策的精准性,考验的是领导人问题分析和逻辑思维的能力。

  此外,在组织或团队中,一般都会存在正职和副职领导,而如何处理正副职之间的关系,也是决定组织或团队发展的关键因素。许多组织或团队正是因为没有处理好正副职之间的关系,而使自身的发展受到严重影响和制约的。

物有本末,事有始终;

  作为一名合格的正职领导,要做到下面的“五有”:

知所先后,则近道矣;——《大学》

  一是要有容人之短的雅量:人非圣人,孰能无过。既然作为正职的领导都不敢保证自己事事正确,那么当副职出现错误的时候,作为正职要有容人之短的雅量。具体做法是,善于开展批评,及时指出副职的错误,分析产生错误的原因,真诚地关心和帮助副职;在自己的权限范围内,能解决的问题尽量自己解决,不要向上司汇报下属的错误。如果养成了向上司汇报下属错误的习惯,将会导致“双害”的结果。如果向上司汇报下属张三不行、李四不是、王二麻子有问题,那么上司就会得出你也不怎么样的结论,这是“一害”,即害了自己;第二,自然也会害了下属。当副职知道正职向上司汇报自己的错误时,由此造成的隔阂将是很难弥合的。如果大家一起坐下来商量,关上门拍桌子都可以很快烟消云散。这是我当正职的深刻体会。

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  二是要有担当责任的勇气:正职要敢于承担责任,特别是副职工作上出现重大错误时,此时副职的心理压力会很大,这时候正职应该挺身而出,勇于承担责任,副职会从内心感激,今后岂有不尽心尽职之理?

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  三是要有协调平衡的艺术:正职对一个团队负全面责任,但事物的发展总会有不平衡性,正职要注意做好协调平衡工作,把木桶的那块“短板”加长,要和分管“短板”的副职多研讨工作,促进其发展。另外,要注意协调好各个副职之间的关系,及时消除副职之间的矛盾,否则会影响团队的效率提高和目标的实现。

3、可行性:即实际可操作性及方案实施的边界条件。

  四是要有勤奋敬业的精神:勤奋敬业是正职理想和事业心的外在体现。比如同样是参加春游活动,其他员工可以尽情地游山玩水,放松心情,而作为团队的正职,更多的是要考虑组织好活动,保证员工的安全,别人可以在车上睡觉,正职就不能安心地睡觉,而是要考虑许多问题。正职勤奋敬业的精神还可以起到弥补工作失误、平息员工怨气的作用,使员工对勤奋敬业的领导充满敬意。正职勤奋敬业的精神还会影响和感染副职,形成勤奋敬业的团队文化。

领导人的决策,通常不是“是”与“非”之间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。换言之,绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择,这就是管理多样性的具体表现。

  五是要有廉洁自律的品德:正职的廉洁自律意义重大,可以成为增强凝聚力和向心力的重要因素,影响和感染所有的副职及员工。

不但要考虑方案的理想性,更要考虑方案的可行性。如老鼠开会,决策时老鼠们选择了一套最理想的方案,即把一个铃铛挂在猫的脖子上,最后导致的结果是没有任何一只老鼠能够胜任这项工作。

  有一位知名企业家说过这样一句话:“当好正职不易,当好副职更难。”根据我当副职的体会,我认为要当好副职,起码要做到以下“四不”:

这个案例告诉我们,任何一套决策方案都是有实施边界的,老鼠这套最理想的方案,实施的边界条件就是‘要找到一只可以胜任这项工作的老鼠’,如果这个边界条件不具备,这套方案就不具备可行性,最终只会导致决策失败。

  一是不推诿难事,为正职分忧:副职遇到难事,要尽力克服困难,不能轻易推给正职,给正职增加忧愁,让正职有更多的时间和精力考虑大事。

三、管理者如果找准自己的位置

  二是不随声附和,为正职补台:作为一个称职的副职,不应该是一个简单的执行者,而是正职智慧、学识、艺术的补充者。每个人都是一个特殊的个体,正职和副职由于年龄、学历、专业等因素的不同,不可能不存在差异,副职要敢于发表不同的意见,为正职补台。但要注意方法和场合,注意维护正职的威信。

军队打仗,正常的情况下,是士兵在前,将军在后,即兵头将尾,但管理者要具备动态看问题的能力,如当一个山头班长打不下来的时候,谁上?排长上,排长打不下来连长上,连长打不下营长、团长都得给我上,这就叫做兵弱将出,首先先要把山头打下来,这是首要任务。

  三是不喧宾夺主,为正职聚焦:副职要维护正职的威信,不要抢镜头,让镜头聚焦到正职身上,因为正职在很多公务活动过程中代表的不是个人,而是整个部门或单位。副职即使取得了工作成绩,也不要过分渲染,而是应该归功于团队。

就像团队管理是一样的,当你的部门刚刚成立,兵不强,马不壮的时候,部门的管理者就要担当起打冲锋的责任,随着队伍的不断壮大,也有了左膀右臂,管理者这个时候还在打冲锋这时就是不务正业,管理者这个时候应该向后退,给下属提供展示自己的机会,管理者这时应该坐下来做管理,承担起管理职能(即计划、组织、协调、控制、指挥的职能)。正职四不:总揽不独揽,宏观不主观,决断不武断,放手不撒手;

  四是不推卸责任,为正职减压:副职分管的工作出现了失误或事故,要主动承担责任,不能推卸责任,应该主动为正职减轻压力。

  1. 总揽不独揽:

  一个团队的正副职如果能够很好地做到以上“五有”和“四不”,那么这个团队将会多一份和谐,增一份效率,因为这“五有”和“四不”中蕴含着中国传统文化和管理思想的精髓。

一把手什么都可以管,也什么都可以不管;一把手可以不做事情,但是一定有一项权利,就是知情权,如此才能通观全局,并且不被日常繁杂琐碎小事所牵绊。所谓领导,就是通过他人努力工作并最终实现组织成果的人,所以领导更大的职责是激励人心与方向的引领。

  1. 宏观不主观:

领导人要想带领团队更好的发展,就必须有两只眼睛:一只眼睛紧盯市场,以市场为导向,以创造客户价值为中心,以实事求为依据,唯有如此,领导人才能做出理性客观的决断;另一只眼睛紧盯团队,领导人的绩效不在于自身的贡献,而在于下属能否把领导人的决策、价值观、思想、智慧等才能运用到工作中去,并最终取得工作的成果。

  1. 决断不武断:

领导要有决断力,但决断和武断只在一字之差,又如何来分辨?决断除了外部环境的理性客观判断之外,还有另外一个标准,就是“人心”,决断不是让团队的每一位成员都认同,但一定是得到大多数人核心骨干的认同与拥护,反之没有得到大多数核心骨干认同与拥护的决策,就叫“武断”。

  1. 放手不撒手:

正职不放手,不授权,你的成就很难超越你的能力范围之外,反之如果只授权不监督,组织就很容易失去控制,就像一匹脱缰的野马一样,横冲直闯,难以驾驭。

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闫明老师是中国著名领导力、管理专家副职四不:献策不决策,到位不越位,超前不抢前,出力不出名;

  1. 献策不决策:

副职就是领导的左右手,副职一定要摆正自己的位置,献策不决策,正如晏子春秋中所讲:“君所谓可,而有否焉,臣献其否,已成其可;君所谓否,而有可焉,臣献其可,以去其否;”正所谓君子和而不同,小人同而不和,作为副职其主要的职责就是辅助和支持。

  1. 到位不越位:

对副职来说,到位不越位,这个度很难把握,过与不及都不会有好的结果。最主要的还是要摆正自己的位置,工作尽心尽力是好事,但不要超越自己的身份,身份之外的表现就叫“越位”。

  1. 超前不抢前:

作为领导的左右手,要时刻想到领导的前面,做到领导的前面,时刻替领导操心,这叫超前,但是如果想到、做到领导的前面是为表现自己的优秀,这叫做“抢前”,做工作也是一样,超前是时刻替领导分忧,抢前就是急功近利的表现。

  1. 出力不出名:

作为副职,上级的就是你最大的客户,做过销售的人都知道,让客户赢得面子,让自己赢得里子。副职更不要和正职抢功、抢名,因为一把手就是整个组织形象的代言人,副职时刻牢记:荣誉永远是领导的,责任永远是自己的,这样你才会得到上级领导的支持与青睐。

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闫明老师是中国著名领导力、管理专家平级四不:理解不误解,补台不拆台,分工不分家,交心不多心;

  1. 理解不误解:

平级沟通是最难的,难在我们都是同一级别,没有绝对的权利和职位,也就没有强制权。这种情况下,最需要的真诚相待,相互理解,相互协作。人与人之间,最痛苦的事情,莫过于不理解,而不理解的根源就是相互猜疑,有矛盾了你不找我,我也不主动找你,你不理我,我也不理你,这样只会使矛盾与误解越来越难以调和,所以,平级之间协同合作的关键就在于“真诚主动”的沟通,而不是彼此的回避问题。

  1. 补台不拆台:

平级之间最重要的是相互支撑。谁人背后不说人,谁人背后不被说,但作为平级之间要彼此相互补台,而不是相互拆台,因为彼此之间是一个利益的共同体,谁也离不开谁,就不要再做一些损人不利己的事情了。

  1. 分工不分家:

企业要想有很好的发展,就必须有所分工,高层着眼于未来,说的永远是我们将来会怎么样;中层着眼于现在,关注如何将任务、目标执行到位;员工着眼于过去,依赖于过去的经验完成现行的工作。平级之间虽然分工不同,但企业是一个整体,眼光不要局限于自己的岗位职责与本部门,要能从组织的整体利益出发,如此你才能看的走的更远。

  1. 交心不多心:

“人心若平,世间便无不平之事”,人与人之间交往,最害怕的就是多心,相互猜疑,再加上自己的毫无根据的想象,就容易彼此之间产生隔阂。朋友要像酒一样,越陈越有味道,这样才是赢得他人支持和信任的核心之所在。

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闫明老师是中国著名领导力、管理专家用人四不:用人不整人,管事不多事,讲话不多话,严厉不严格;

  1. 用人不整人:

领导人的核心职责之一是“用人”,而用人的关键是把合适的人放在适合的位置上,发挥其长,物尽其用。所以,作为管理者不要把注意力放在下属的缺点上,这个我看着不行,那个我不喜欢,重要的是要有识人之能,用人之长,容人之短的本领,而非用一些服服帖帖而毫无作为、毫无事业心的心腹员工,是人才一般都有一点自己的个性,用不用的好要看领导人能不能看得见、容得下、才能用的上。领导人在用人方面,要时刻问自己对的问题,不要问自己喜欢不喜欢,而应该时刻问自己需要不需要。

  1. 管事不多事:

领导人管事不多事,对与人才管理者不能不管,也不能什么都管,管的目的是驾驭全局,不管的目的是不要过多的干扰下属的工作,更不要为下属的任务设置人为的障碍。尊重个性,但绝放纵。

  1. 讲话不多话:

领导人说话是一种艺术,不懂时,不要乱说;懂得时,不要多说;心乱时,慢慢说;没话时,不要说。作为领导人,更应该多听听市场的声音,下属的声音,倾听不但是一种尊重,更是一种信息收集的主要来源,有助于领导人理性客观的决策。

  1. 严格不严厉:

严格是员工必须按照组织的要求做事,严厉则是对下属过于苛刻的一种态度,我经常讲作为领导人一定是做事要认真,做人不计较,有这样的胸怀,领导人才能得人心、行仁政,得正果。(本文闫明老师原创,勿侵权)点击关注闫明老师头条号,更多企业管理智慧等着您。

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闫明老师是中国著名领导力、管理专家精选推荐:富人思维:为什么富者更富,穷者更穷? 精辟精选推荐:职场管理:领导力之驭人之术

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