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首先寻找适合自己定位的方针市场作为店址,卫

2019-09-11 06:38

小档案

业内曾经传布这样一种“傍大款”的说法:“选址跟着麦当劳、肯德基走,必定没错!”似乎无论麦当劳和肯德基把店开在哪里,哪里就是黄金市口的象征, 我们甚至可以经常看到麦当劳和肯德基把店开在一些看起来并不出格惹眼的处所,而其毂击肩摩的状况又让人不得不服气其选址的精明。先跟着小编看看他们到底如何选址,最后我们分析一下美容院如何选址。

近日,笔者跟一些企业老板、朋友们聊到产品经理重要性时,她说:“老板不出去,公司就没新品”。她的这一说法引起笔者的兴趣,近些年卫浴人热衷跑国外知名展会“取经”确实越来越多,而且绝大部分都是卫浴老板。她说,其实很多卫浴老板都当了产品经理的角色。

  你得到的第一个回答,不一定是最好的回答。

1886年,乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机,并给它取名为"柯达",柯达公司从此诞生。

麦当劳的选址“心经”

“麦当劳在中国的成长法式无疑是飞速的,而现在也几乎没有孩子不知道麦当劳叔叔。有人说,这是麦当劳的本土化策略带来的功效。确实有这方面的原因,麦当劳会按照当地人的口胃恰当调整自己的配方,但只是一小部门,不管到哪里,它都把汉堡包作为自己的特色。但本土化只是他成功的一个方面,麦当劳最成功的处地址于选址,它只选择在适合汉堡包保留的处所开店,所以它的每个店都很是成功。

“应该说,正因为麦当劳的选址坚持经由过程对市场的周全资讯和对位置的评估尺度的执行,才能够使开设的餐厅,无论是此刻仍是在未来,都能健康不变地成长和成长。”麦当劳的工作人员暗示。

以先尺度后本土的思惟成立的麦当劳,首先寻找适合自己定位的方针市场作为店址,再按照当地情况恰当调整。他们不惜重金、不怕花费更多的时间在选址上。但他们一般不会花巨资往开辟新的市场,而是往寻找适合自己的市场;不会觉得哪里都有其成长的空间,而是选择尽可能实现完全拷贝母店的店址。用一个形象的例如来说,他们不会给每个小我量体裁衣,他们需要做的只是寻找能够穿上他们衣服的人。

连锁企业成长的标识就是规模扩张,它的前提是总部统一节制阐扬整体优势,而实现这一方针的第一步就是经由过程选择合适的店址,进行最大限度的拷贝,使分店加倍尺度化,使总部经营治理加倍简单化。麦当劳连锁经营成长成功的三个首选前提是“选址、选址、选址”,他们就是要选择方针市场以加速连锁经营度的法式。

据统计分析,麦当劳的选址首要分为如下法式:

  • 首先,市场查询拜访和资料信息的收集。包罗人数、经济水平、消费能力、成长规模和潜力、收历水平、以及前期研究商圈的品级和成长机缘及成漫空间。

  • 其次,对分歧商圈中的物业进行评估。包罗人流测试、顾客能力对比、可见度和便利性的考量等,以获得最佳的位置和合理选择。在市场价钱、面积划分、工程物业配套、权属性质等方面进行营业额预估和财政分析,最终确定该位置是否有能力开设一家麦当劳餐厅。

  • 最后,商展的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的抉择计划,所以还要更多地关注市场定位和价钱水平,既考虑投资回报的水平,也注重中持久的不变收进,这样才能较好地节制风险,达到投资收益的目标。

据她了解,目前定制家居领域的代表性企业索菲亚的老板现在很少跑去国外看展会了。而在卫浴行业,“老板不出去,公司就没新品”,这也反映很多中小卫浴企业老板的无奈。据一资深行业产品经理告诉笔者,在卫浴行业发展的早期,国内是没有产品经理这一概念的,只有IT行业才有这一说法,但在当时的国际知名品牌如科勒、TOTO就设有这一职位。后来国内的卫浴品牌如九牧等设置这一职位后,才在行业内慢慢有了产品经理的说法。

  提出者:美国管理学家R·摩斯科

1930年,柯达占世界摄影器材市场75%的份额,利润占这一市场的90%;

肯德基的选址秘诀

连锁店的准确选址,不仅是其成功的先决前提,也是实现连锁经营尺度化、简单化、专业化的前提和根本。所以,肯德基对快餐店选址是非常正视的,选址决策一般是两级审批制,通过两个委员会的同意,一个是地方公司,另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百,是肯德基的的核心竞争力之一。

通常肯德基选址按以下几步骤进行:

一. 商圈的划分与选择

  1. 划分商圈。肯德基计划进入某城市,就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。把资料收集齐了,才开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法,例如,这个地区有一个大型商场,商场营业额在1000万元算一分,5000万元算5分,有一条公交线路加多少分,有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类,以北京为例,有市级商业型、区级商业型、定点消费型,还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。

  2. 选择商圈。即确定目前重点在哪个商圈开店,主要目标是哪些。在商圈选择的标准上,一方面要考虑餐馆自身的市场定位;另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同,吸引的顾客群不一样,商圈的选择也就不同。例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同,顾客群不一样,是两个“相交”的圆,有人吃肯德基也吃马兰拉面。而肯德基与麦当劳市场定位相似,顾客群基本上重合,所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到,有些地方同一条街的两边,一边是麦当劳另一边是肯德基。

二. 聚客点的测算与选择

  1. 要确定这个商圈内,最主要的聚客点在哪。例如,北京西单是很成熟的商圈,但不可能西单任何位置都是聚客点。肯德基开店的原则是:努力争取在最聚客的地方和其附近开店。过去古语说“一步差三市”。这跟人流活动的线路有关,可能有人走到这,该拐弯,则这个地方就是客人到不了的地方,生意就差很多。这些在选址时都要考虑进去。人流动线是怎么样的,在这个区域里,人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表,去测量,有一套完整的数据之后才能据此确定地址。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件,就可以测算出,在此地投资额不能超过多少,超过多少这家店就不能开。

  2. 选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。人流是有一个主要动线的,如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样,就无所谓。

  3. 聚客点选择影响商圈选择。聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。为了规划好商圈,肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其开发部人员常年跑遍北京各个角落,对这个每年建筑和道路变化极大,当地人都易迷路的地方了如指掌。在北京,肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈,成功开出了56家餐厅。

麦当劳和肯德基的选址要诀,其实对美容院选址来说也有不少的借鉴意义。当然我们不能像他们一样做那么多繁杂的测算,但其良多有益的思绪仍是值得 们进修的,能够让我们自己经营商展选址时把握得加倍准确。

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  点评:刨根得根,问底知底。

1964年,立即自动相机上市,当年销掉750万架,创下了照相机销量的世界最高记录;

美容院选址需要考虑的条件因素

  1. 人口密集区域

    美容院与其他行业店铺相比具有一定的特殊性,美容院的生存不仅仅完全依赖老顾客,而且美容院消费是比较消耗时间的,在某些繁华商业街、车站等人群集中地,流动人口虽多,但远离居民区,未必适合开店,所以地址一般可以选择在交通便利的地点,如居民区内设点,以附近稳定的居民或上下班的职工为目标客户,可以满足顾客就近消费的要求,店面的位置要方便顾客进出。

  2. 同行密集地段

    “同行密集客自来”是自古以来就有的经营之道。同行密集的区域可以形成一个大的行业市场,使顾客慕名而来。但此时对经营的要求会更高,只有突出经营特色,方能在同行密集区脱颖而出,形成综合服务效能,获取最大的经济效益。

  3. 商业区的地段

    此地段是居民购物、聊天、逛街、休闲的理想场所,也是美容院的最佳地点。可是由于商业区地段商铺租金费用比较高,为美容院带来很强的压力,该地段除了费用高之外,竞争性也强,这一地段的美容院投资相对较大,须谨慎从事。

  4. 商务楼集中区

    这种地段为上班族集中之地,其光顾美容院的时间有限,周末与节假日生意冷淡。虽然在此地段开店的宗旨是为上班族服务,但应分清是以青年或是机关公务员中哪一类人为主要服务对象,从而决定具体的经营策略。

  5. 大学地段

    大学生作为一个消费群体,有消费次数多、单笔消费价格少等特点,这样要求美容院的产品和服务价格相对较低,美容院的营销和服务要具有特点,贴合年轻人的个性。

实际上,产品经理是卫浴企业一个很关键的职位,他是产品设计、工程技术和市场运营的整合,也就是说产品经理是产品设计者、推进者和运营者。从概念角度而言,产品经理就是专门负责产品管理的职位。产品经理负责市场调查并根据用户的需求,确定开发何种产品,选择何种技术、商业模式等,并推动相应产品的开发组织,他还要根据产品的生命周期,协调研发、营销、运营等,确定和组织实施相应的产品策略,以及其他一系列相关的产品管理活动。

  市场是一个由多变量、多因素共同制约的复合体。对一个企业来说,有些因素是可以控制的,如各种营销策略等;有些因素是无法控制的,如消费者购买行为因素、社会心理因素等。这些不可控制的外部因素是千变万化的,因而不可控制。但它又是企业所不得不面对的事实前提和生存空间,构成了企业营销的市场环境。企业的营销策略若与之相契合,那么企业就会繁荣兴旺;要是与之脱节或根本背离,那企业就会被市场淘汰。这样,在企业经营管理过程中,就面对着一个如何在众多的信息中区别分辨出真实的信息的问题。分辨工作做好了,决策就会得心应手,做得不好,那就只有自食苦果了。

1966年,海外销售额达21.5亿美元,在《财富》杂志中排名第34位,纯利居第10位,当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的l/6;

产品经理需要全程参与到企业的营销、开发、生产、品质、计划、财务和客服系统,并做好各部门的协调、沟通、主导和推动工作。简单的一句话概况就是产品从概念到进入市场的全部过程都跟产品经理有关。因此,卫浴企业对产品经理这一职位的人员要求很高,需要具备全方位能力的人才来担任。

  有这样一个故事:在美国有一间鞋子制造厂,为了扩大市场,工厂老板便派一名市场经理到非洲一个孤岛上调查市场。这名市场经理到达后,发现当地人都没有穿鞋子的习惯。回到旅馆,他马上拍发电报告诉老板:“这里的居民从不穿鞋,所以没有市场。”

1990年,1996年,在品牌顾问公司排名的10大品牌中,位居第4,是感光界当之无愧的霸主。

产品经理能力不高、定位不清、职责不明是当前卫浴企业现状,卫浴老板不得不当起产品经理,承担起本不属于自己的职责。卫浴行业的产品经理更多的职责被安排在产品开发、设计方面。理清产品经理的职责,提高产品经理的能力对卫浴企业的发展和规划是有好处的。老板可以腾出有更多的时间和精力放在企业的发展规划上。

  当老板接到电报后,思索良久,便吩咐另一名市场经理去实地调查。当这名市场经理见到当地人赤足,没穿任何鞋子的时候,心中兴奋万分,马上回到旅馆电告老板说:“此岛居民无鞋穿,市场潜力巨大,快寄一百万双鞋子过来。”

一、产品:"人人都会用"

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  同样的境况,却有不同的观点与结论。它告诉我们,市场调查受很多的变数决定,要想得到准确全面的信息,在进行调查时一定要慎重。成功企业之所以能成功,其中的原因很多,但有一点是不可缺少的,那就是准确全面的市场调查。只有有了准确全面的市场调查,企业才能就此推出自己的产品或是某项新战略,并保证取得市场成功!

金沙电玩城,1877年,照相机已被发明出来,但当时的照相设备极为庞杂,包括一个黑色的大帐篷,一个水箱,一个装着厚厚的玻璃感光板的容器……带它出去旅行就像带着一座实验室,必须单雇一匹马驮着才行。这还算简单,复杂的是操作,没有专门的知识和技术,谁也无法驾驭这个庞然大物。

产品经理最大的价值是具有强大的整合能力,能给产品清晰的定义,协助各个部门做好本职工作。小米有品推出的厨房龙头的一些功能、技术其实很多卫浴企业很早就推出市场,但是市场反应并没有达到小米一样的效果。“小米最厉害的地方是它有一群非常厉害的产品经理,他们对消费痛点了解很透,对行业调查也很清楚,新推出的产品定位很清晰,能吸引大批消费者的认可。”某知名卫浴产品经理说道。

  在市场调查的细致和准确性上,肯德基是备受称道的。

柯达创始人乔治·伊斯曼,第一次接触到照相机时,就忍不住想:照相机能不能做得小一些呢?摄影艺术能否弄得像"用铅笔写字那么简单"?这些伟大的疑问加上伊斯曼坚持不懈的追求终于给感光业带来了一场划时代的革命。1886年,小型、轻便,"人人都会用"的照相机诞生了,伊斯曼为它起了一个字母不多,但读着响亮的名字:"柯达"。1888年,柯达打出了第一个广告,画面上一只手举着一架柯达相机,旁边是伊斯曼写的自信而自豪的承诺:"你压下按纽,其余由我负责。"柯达上市,一举获得成功。

相比小米,传统的卫浴企业没有专业化的产品经理,没有专业的人士去整合产品、定义产品、包装产品,找出行业痛点和消费痛点。其中典型的案例是在卫浴企业的新品营销宣传方面,没有把新品的卖点形象化地传达给消费者。比如,一旦企业有新品要推出市场,会向经销商、代理商宣传运用到什么先进技术或专利,再由代理商、经销商把这些卖点传达给消费者,但是,消费者其实并不懂卫浴行业,对卫浴产品半知半解。类似的新品定义案例其实是产品经理的责任。

  在进入每个城市之前,肯德基在选址方面都要做极为细致科学的调查研究。调查的第一步,他们往往通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料,然后根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如有一个大型商场,商场营业额在1000万元的加一分,5000万元算5分。一条公交线路加多少分,一条地铁线路加多少分,肯德基的调查部门都有相关标准。这样,通过细致的打分,调查人员接着把商圈划分成几大类。以北京为例,有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游型等等。在商业圈的选择上,肯德基既考虑餐馆自身的市场定位,也会考虑商圈的稳定度和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。

从此,"人人都会用"这一思想贯彻了整个柯达的经营历程,如何方便消费者使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。1964年,柯达经过10年的研究,推出了一种"立即自动"相机,这种相机机型更加简单轻便,易于携带;操作简便,无需测距对光,就能获得清晰的照片:底片装卸便利安全。这种"老少皆宜"的照相机上市之初就销掉了750万架,一举创下了相机销量的世界最高记录。同年,正值"立即自动"旺销之际,柯达了解到电子闪光灯设备不够完善,每照一张相片就得换一个灯泡,于是又于1965年推出使用方便的方型四闪镁光灯装置。1970年,柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷,进一步推出了"新奇X系列闪光灯"。1973年,超小型匣式柯达相机诞生,这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里,而且照出的相片画面清晰。这种相机上市后仅3个月在美国一地就销售了100多万架,全世界销量达1000万架;在台湾,柯达相机的家庭普及率猛增到40%。人们亲眼地称它为"傻瓜相机"。

典型的案例是OPPO手机,快速充电技术是一个很专业又模糊的概念,如果销售人员直接告诉消费者,新推出的手机运用了快速充电技术,会让消费者直接懵逼,但是OPPO手机能清晰地把这一专业技术很形象的告诉消费者“充电5分钟,通话2小时”。可见,好的产品定义离开不了产品经理所发挥的作用。

  在商圈得到确定之后,调查人员接着要考察这个商圈内最主要的人群聚集点在哪里。比如北京的王府井,它是个热闹的商业区,但并不是王府井的每一个地方都会是聚客点。肯德基所追求的目标,就是力争在人群最集中的地方开店。

二、定价:"牺牲打"策略

  地点确定下来后,调查人员还要搞清楚这一区域人的流动线路是怎样的。比如在地铁口,人们出来后都会向哪些方向走,每个方向的人流量会是多少,调查人员都要实地掐表测量。得到数据后,再将采集到的数据输入专用的计算机软件,这样就可以测算出在此地开店的前景以及投资额最多是多少了。实践证明,这样的市场调查极少失误,所以肯德基每新开一个店铺,基本上都能取得成功。很值得一提的是,肯德基的竞争对手麦当劳正是看到了肯德基调查的精确性,钻了一个竞争的空子:它自己不进行市场调查,而是采取跟进战略--肯德基开到哪里,它就跟到哪里!这从反面说明了肯德基市场调查的成功。

柯达在定价中采用独特的"牺牲打"策略,取得了巨大的成功。所谓"栖牲打",即以一种产品作为扩充市场的先锋,以高质低价格在市场上站稳脚跟之后,通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。

  柯达公司也是一个极为重视和擅长做市场调查的企业。它每推出一项新产品,都是要做反复多次的市场调研后才做出决定。碟式相机的推出就是一例。

1964年,柯达推出"立即自动"相机之后,定价相当低,最低者13美元,8种机型中,有一半在50美元以下。更出人意料的是:在柯达相机备受欢迎,销售直线上升之际,柯达公司宣布:"柯达相机,人人可以仿造。"柯达将10年的研究成果公之于众,这种大将风度令人大惑不解。然而不久人们就明白了,而且为柯达的精明所折服。原来,柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加,胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产"立即自动"相机之时,柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然,柯达的胶卷销量猛增,同时几乎垄断了整个冲印市场。"迷你型"相机上市后,柯达又以同样的方法,降低价格,使"人人都买得起",结果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上,尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法,富士、樱花不借血本降价,但总敌不过柯达胶卷的销售量。

  在正式推出这款相机的前五六年,柯达公司的市场开拓部就提出了碟式相机的产品意向。而且这个意向本身就来自于市场调查:如调查顾客认为最理想的相机该是什么样子的;重量与尺码要怎样的比例才合适;什么类型的胶卷好用。等等。在此基础上,公司会设计出理想的模型,并写出定量的报告,送到其他相关部门从成本、技术条件、设备配套等方面征询意见,看是否值得生产。要是有问题,那么就退回重议和修正,直到造出样机。样机做出后就进行第二次市场调查,看看与消费者的要求间还有什么差距,然后根据他们的意见进行改进。改进完成后,样机再次投入市场让消费者试用。在此过程中重新收集消费者的反馈信息,并就此制定出相应的推销和宣传策略。要是产品得到了大多数消费者的欢迎,产品就会最后交给总公司,申请投入生产。一般来说,类似这样的调查和反馈信息过程耗时在2-3年时间。

三、品牌:名字值干金

  试制品出来后,还会有进一步的调查:如产品的优缺点,产品的适用人群,产品的价位,产品的销量等等。这些都得到完美解决后,产品才最后敲定价位,并正式进行大规模生产。

柯达的成功离不开它强有力的品牌"柯达"。柯达相机诞生之日,伊斯曼就选中了这个名字。他认为"K"是一个幸运的字母,而且更重要的是,这个字母在世界任何国家发音都相同。今天,"柯达"连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓,这除了证明了伊斯曼的判断外,与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。

  市场是一个很难捉摸的东西,若不在市场调查上苦心经营,下透功夫,那么新商品很可能就会遭到消费者的冷落。长此以往,企业的声望和品质就会在消费者心目中大打折扣,再牛的企业也会被市场淘汰。

柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。1897年,柯达举办了一次业余摄影大赛,参加者达25,000人之众。1904年,柯达又发起了一次旅游柯达摄影展,展出了41幅摄影作品。192O年,柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有"前面有风景"的路标提醒开车的人注意安全。1984年洛杉矶奥运会之前,柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。

柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词:简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通过营销沟通和视觉形象来传播)。20世纪初,柯达推出了两个重要人物来代表产品,即男孩布朗尼和女孩柯达。两个人物形象不仅代表着产品容易操作(因为连小孩都可以操作),而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景,而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。30年代,人们常可以从电台上收听到"柯达时刻"的特别节目,节目主要是描述一些家庭影集。1967年柯达的一则广告获了奖。广告内容是:一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现了一些旧时的照片,有的是20来岁,正值青春年少;有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子时的照片,还有的是参加儿子毕业典礼的照片。结尾时,是这位女人,确切地说已是一位老奶奶,正在用立即自动相机为刚出生的孙子拍照。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。"这就是柯达一刻,别让它溜走"、"柯达串起每一刻",在一幕幕动人的画面中,这些广告语深深刻进了消费者的脑海,使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。

消费者对柯达的忠诚还来自柯达面临逆境时仍把消费者利益放在首位。如:1964年柯达推出的"立即自动"相机在进入市场仅一年之后就占领了自动相机市场的1/3的份额,但是拍立得公司却抢先一步取得了专利权并警告柯达公司退出市场。这对柯达来说,打击无疑是沉重的,但是柯达在深受损失的同时不忘消费者利益。它宣布:邀请消费者返还立即自动相机,每返还一架可以换取一架柯达光盘相机和胶卷,或者价值50美元的一件其它柯达产品,或者一只柯达股票。柯达用这种方法,在推销光盘相机的同时,加强了与消费者的联系,巩固了消费者对柯达的忠诚。

四、竞争:不惜代价

从50年代起,富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起,不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻,柯达不借一切代价进行反攻,才使得霸主宝座不致被人夺走。

富士一直是柯达的最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕,正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时,富士主动出击,积极申请参加赞助,甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元,使得奥运会上,富士大出风头,销量激增,给柯达以重创。除此之外,在中国市场上,日本又抢先一步适应中国文化,在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛,这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍,处于被动不利的局面。

面临竞争,柯达的作法之一是:以眼还眼,以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后,柯达决定以其人之道还治其人之身,入对方的虎穴一搏。1984年8月,柯达企划主管西格先生飞赴东京,研究如何在这块"拍照乐士"与富士争霸。当时,日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元,而柯达只占10%。其症结在于,柯达虽在日本做了四年的生意,但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网,也无生产踞点,更无驻地经理,在东京的25位职员,完全依赖各地的经销商。经过周密的计划,西格开始出击。1984年,柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部,在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室,并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍,1990年销售额达13亿美元。与此同时,富士在日本国内的销售额开始下降,以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京,以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模式,让柯达在日本成为与富士一样的"日本公司",而不是一家在日本的外国公司。

柯达的另一成功之道是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉·

F·福布尔办公室里,挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富土山大幅照片。福布尔说:"它不断提醒我要注意竞争。"在柯达公司的实验室里,研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。一位研究员说:"这叫做'照搬术',富士公司怎么改进,我们就如法泡制。我们对富士公司着了迷。"多年来,富士公司销售的胶卷色彩鲜艳,柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真,但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷,于是柯达推出"VR-G"系列胶卷,其色彩与富士胶卷同样鲜艳。

另外,广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。柯达为了与富土竞争,在广告上投入了大量金钱。在富士准备投入大量资金促进海外销售时,柯达投入3倍于富士的资金用于在日本做广告。柯达不借重金在日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。不仅如此,柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团,以报1984年洛杉矶蒙羞之仇。同时,柯达还早早支付800万美元,以获准使用奥运五环标志,来击退富士向印度、中国内地和台湾这些迅速扩大的市场的进攻。为彻底打败富士,柯达花费10O万美元特地购置了一艘飞艇,装饰上醒目的柯达标志,在日本城市上空整整飞行了3年,还特别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋,致使日本舆论界纷纷指责富士丢了日本人的脸。为挽回影响,富士不得不付出2倍于柯达的代价,专门从欧洲调回富士的飞艇,在东京上空作了两个月的飞行。

五、未来:迎接挑战

瞬息万变的市场和飞速发展的科技使每个企业都面临着挑战,柯达也不例外。

首先是来自市场领域的激烈的价格竞争。自加标签将柯达产品的价格压低了4O%,富士胶卷也在价格上同柯达展开竞争,计划在美国南卡罗来纳州建造价值2.5亿美元的生产相纸的新厂,该厂的建造将使本已供应过多的相纸更加泛滥成灾。在东欧和发展中国家市场上,价格便宜的胶卷也给柯达造成极大的威胁,因为低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。针对这种价格战,柯达经过市场细分,向不同的市场部分推出了不同品牌、质量和价格的胶卷:"Royal Gold",专门供应某些特别重大的场合和活动,质高价高;"Cold Plus",是一种日常使用的普通胶卷,质价中等;"Fun Time",是一种低价胶卷,定位于对价格较敏感,爱讨价还价的消费者。柯达这种价格反击策略在一定程度上起了作用,但仍无法彻底清除价格战带来的恶劣影响。

柯达面临的另一个挑战来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击。在传统的摄影技术下,形象是靠相机捕捉的,保存在底片上,最后印在相纸上,这一工序从乔治·伊斯曼创建柯达公司至今100多年都没有大的变动。但传统的摄影技术的缺憾也是相当明显的:高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题,体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。随着数字成像技术的出现,照相术告别底片和相纸成为可能。新式数字相机可将被摄物体的光信号转化成数字信号并直接存放于光盘中。一张巴掌大的光盘可存贮几亿位的信息,用它代替底片可贮存成千上万张照片;然后,通过电脑打印机可以直接打印出照片……总之,数字成像完全取代底片和相纸的日子已指日可待。作为感光技术的龙头老大,柯达当然是不借巨资去研究开发这一新技术领域,但是,数字成像技术的普及在意味着照相机将更加快速便捷的同时,也意味着柯达公司将丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润。如何在不影响现有传统技术的丰厚利润的同时,积极成为新技术的推动者和带头人,以及如何适应全新的技术产品,树立全新的品牌形象,都是柯达所需急待解决的问题。柯达能否在这一百多年中串起的无数个光辉的时刻之后,再添上精彩的一笔呢?

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