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也改变了美国人的日常生活,戴尔电脑的库存率

2019-09-11 06:39

一只脚不能同时踏入两条河流

负债1115.66亿美元,戴尔这几年都做了什么?  1984年,即将满19岁的迈克尔•戴尔以1000美元的创业资本创立“戴尔电脑公司”,并与1988年登陆纳斯达克上市。  在历经了登顶行业巅峰、多元化扩张、退市后,戴尔科技集团于2018年12月28日重返公开市场。  根据最新发布的戴尔科技集团(Dell Technologies,以下简称“戴尔科技”)2019财年(2018年2月到2019年1月)财报显示,该公司2019财年期末流动负债达到487.14亿美元、负债总额高达1115.66亿美元。  但就经营业绩而言,基础设施解决方案集团(ISG)、客户端解决方案集团(CSG)、VMware三大业务部门分别同比增长19%、10%和14%。  债务居高不下主要是一系列并购留下来的,但也应该看到,完成整合的戴尔科技集团已经跨越传统企业IT的单一业务形态,成为从IT基础设施到应用、设备再到互联生态系统完整布局的基础设施公司,获得了此前没有的市场空间。  另外,特别值得一提的是,通过一系列并购、整合,此前以直销着称于世的戴尔,在今天已变成拥抱“全渠道营销模式”的戴尔科技集团,并在市场上形成了新的竞争力。  直销基因  机会来自高价和服务之间的差距  在PC互联网时代,以变革销售模式起家的戴尔公司,在全球一直被津津乐道。  因特网在美国开始萌芽时,1965年2月在美国得州休斯敦出生的迈克尔•戴尔(Michael Dell)还是一个满地撒欢的少年。  外媒公开报道显示,迈克尔•戴尔从小就善于找捷径。  中学三年级的时候,迈克尔•戴尔就可以将一台Apple II拆了又装、装了又拆。  同时,迈克尔•戴尔很早就展现出经商和销售的天赋。  16岁的时候,迈克尔•戴尔通过替休斯敦《邮报》拉订户,赚到了人生第一桶金的1.8万美元,并买下人生第一辆宝马汽车。  18岁上大学之前的那个暑假,迈克尔•戴尔发现了本地一些IBM PC机滞销的情况,而同时一些用户无法找到自己所希望配置的计算机。  于是,迈克尔•戴尔以批发价买回了积压的IBM PC机,自己添上更多的内存或者磁盘驱动器,然后在当地报纸登广告,以低于零售价10%~15%的价格卖掉了这些IBM PC机。  这些经历直接促成了迈克尔•戴尔创立“戴尔电脑公司”。  值得注意的是,在1984年1月24日,乔布斯的麦金塔电脑面市。  但由于迈克尔•戴尔的人生经历及天赋、兴趣,戴尔电脑公司一开始就不是苹果那样以产品为中心的公司。  事实上,戴尔成为第一家根据顾客个人需求组装电脑、并且不经过经销商系统、直接面向最终用户的电脑公司。  迈克尔•戴尔后来回忆:“由于批发商的高价和用户得到的服务之间有差距,所以这就给我搞直销创造了机会。”  也可以说,直销是戴尔电脑公司与生俱来的基因和标签,组装并销售电脑是当时戴尔公司的全部业务。  迈克尔•戴尔打算在大一结束时退学创业,但遭到父母坚决反对。  迈克尔•戴尔提出折中的方案,就是在1984年的夏天,如果公司销售业绩不好的话,自己就继续读医学。  父母接受了迈克尔•戴尔的方案。但迈克尔•戴尔没有给父母任何机会,因为在成立第一个月,戴尔公司就卖出了价值18万美元的改装PC电脑。  公开资料显示,1986年戴尔公司收入6000万美元,这导致22岁的迈克尔•戴尔在1987年3月被美国学院企业家协会评选为1986年度“青年企业家”,从此在美国商界名声鹊起。  1988年,戴尔公司登陆纳斯达克,融资额3000万美元,市值8500万美元。  1989年,戴尔公司营收高达2.5亿美元,因为在全球的销售形势越来越好,开始在法国、瑞士、爱尔兰等欧洲国家开设分公司以及办事处,并于1991年在爱尔兰成立欧洲制造中心。  整个1990年代,戴尔公司就如脱缰的野马,营收年均增长97%,净利润年均增长166%。  1997年,32岁的迈克尔•戴尔,就凭借43亿美元的个人资产,成为美国得州首富。  优势与劣势  难复制的成功和高速发展的失控  早年在易观国际从事IT分析的梁新刚认为,戴尔公司一开始就是要做一家不生产零件只搞组装的电脑公司,取消所有中间环节搞直销,把原来属于中间商的利益装进自己的腰包。  公开资料显示,在上世纪80年代个人电脑刚刚兴起的时候,一台零售价为3000美元的IBM PC机,所有零部件的成本只有600~700美元,经销商进货的价格在2000美元左右,卖给最终消费者时还能赚1000美元。  戴尔公司通过直销砍掉了中间的分销商和零售商,省掉了大量的渠道成本,最终以低于零售价10%~15%的价格销售,也还是大赚特赚。  而直销的具体做法为:个人用户和企业用户通过官方的免费电话向戴尔公司订购电脑,根据自己的喜好选择配置,确认订单以后,在5~7天之内就可以收到电脑。  1996年7月,戴尔公司还开通了网上商店,利用因特网进一步推广直销订购模式,到2000年前后,全球80个国家的用户都可以在戴尔网站下订单,还能随时在网上看到组装流程,而戴尔公司则通过因特网进一步降低了自身成本。  直销的另一个秘诀,就是大大减少库存,并降低库存周转周期。公开资料显示,戴尔电脑的库存率一度只有6%,而库存消化周期只有4~6天,而其他走经销商渠道的同行友商,库存周期在20天以上。  国内一位供应链专家认为,应该从整个供应链的角度来理解戴尔直销的竞争优势。  戴尔公司在供应链管理下的库存管理实际上从自身库存出发扩大到上游供应商,通过上下游充分交互需求、库存、生产、采购信息,相互协调,共同管理库存,从而实现整体上极低的库存率。  同时在直销模式下,戴尔根据消费者个性化需求,按照订单订购配件、组织生产及销售,对消费者来说,这种模式让戴尔产品更具个性化和多样化。  对戴尔来说,这种模式在上游无须囤积大量零配件,在下游无须囤积大量制成品,大大减少了资金占用量,提高了资金使用效率。  美国阿拉巴马州大学亚瑟•汤普森和约翰•甘宝的研究报告显示,戴尔公司的订单生产及直接销售为该公司带来了最高效的采购、生产及分销能力。  2002年戴尔公司的运营成本仅仅占到销售收入的10%,远远低于思科的46%、Gataway的25%以及惠普的21%。  正是凭借低成本生产商的优势,戴尔公司于1998年超越IBM成为PC行业全球第二,于1999年第三季度超越康柏成为美国第一,并于2001年取代康柏成为全球第一,在此后连续5年占据全球第一的位置。  戴尔公司的成功,在美国乃至全球吸引了一大批模仿者,但没有一家公司能成为第二家戴尔。  比如Gateway曾经克隆过戴尔,但后来不得不转向做存货和商店销售;行业巨头康柏和思科,也曾经学习过戴尔模式,而最终也不得不采用代理销售模式。  但戴尔直销模式也并非全是好处。  根据外媒报道,在上世纪90年代随着公司的快速发展,日益膨胀的规模曾经与戴尔公司的管理方式发生过严重的冲突,并且引发戴尔公司的功能失调。  由于产品过于个性化和多样化,戴尔公司没办法根据产品类型来理清盈利及亏损的状况。  另外,在PC领域取得的成功,让戴尔公司急于进入服务器等基础设施领域,也一度让该公司陷入失控状态。  生产计划管理不善也曾经让戴尔公司在1990年代出现过季度性亏损,股票价格也直线下跌,导致戴尔公司不得不一度停止过笔记本电脑的生产线。  迈克尔•戴尔后来也曾经坦承,当时他迷醉于一种信念:为了在大集团军中求生存,公司必须首先保证快速增长,直到赤字出现在纸面上,他才看到了潜在的问题。  行业冲击  巨资收购之后的债务压力  虽然戴尔于2002年5月收购了康柏,但是于2005年前后推行渠道扁平化改革的惠普,最终在2007年超越戴尔成为全球PC行业新的“老大”。  2003年,戴尔电脑公司名称当中的“电脑”被拿掉。此时,其业务已经涵盖包括服务器、台式电脑、笔记本电脑、存储、打印机等多个领域。  但在2005年,由于笔记本电脑爆炸起火,一系列的“爆炸门”让戴尔全球形象严重受损。  同样是在2005年,“爆炸门”之后,又在中国陷入“对华双重标准”的舆论讨伐。  然后到2006年,戴尔又被爆出财务欺诈的丑闻,并被美国监管机构罚款1亿美元。  一系列的恶性事件让戴尔陷入低谷,很多高管纷纷离职出逃,市场份额直线下降,并最终在2007年被惠普取而代之。  被惠普超越前后,在2004年卸任CEO的迈克尔•戴尔于2007年1月被迫重新执掌公司。  2007年6月,戴尔宣布在一年之内裁员8800人,开始重组管理团队。  在业务上,迈克尔•戴尔掀起一场旷日持久的“慢革命”:一方面试图恢复PC业务,一方面押宝企业服务市场。  另外,在渠道策略上,戴尔也做出变革,开始拥抱渠道商。比如,2008年4月在中国推出的基于直销模式的商用产品合作伙伴计划。  当时,戴尔大中华区的高管解释:“商用产品合作伙伴计划是戴尔直销模式的拓展和补充。”  从迈克尔•戴尔2007年重新执掌公司,到2013年戴尔主动从纳斯达克私有化退市,戴尔公司已经花费大约130亿美元,收购了大约二十多家企业服务市场的相关企业。  在私有化退市之后,戴尔公司又于2015年发起了全球科技行业最大规模并购——670亿美元收购着名数据存储厂商EMC。  但所有这些动作都未能换来戴尔业绩的复苏。  数据显示,在惠普之后,2004年年底成功收购IBM个人电脑业务的联想集团,于2012年10月超越惠普,成为全球PC行业新的“老大”。  当然,这些并购在两个方面产生了显着的效果:一是丰富了戴尔面向企业级市场的产品线,二是增加了戴尔的债务负担。  事实上,2013年戴尔私有化就被认为是该公司为负债并购扫清障碍。其中,在670亿美元收购EMC的案例中,戴尔为获得收购资金,一方面甩卖自己的IT软件等业务,另一方面举债495亿美元。  近年来,债务一直是业界质疑戴尔的主要问题之一。  集团军模式  提供一站式服务解决方案的厂商  整合EMC之后,戴尔于2016年5月将企业更名为“戴尔科技集团”,这个集团公司由戴尔、戴尔易安信、Vmware、RSA、Pivotal、Secureworks七大成员组成。  2018年12月28日戴尔科技通过借壳重新登陆纽交所,终结了曾经的“PC之王”长达五年多的私有化历程。  而根据戴尔科技2019财年财报,戴尔科技七大成员的业务整体上被归为三大块,即基础设施解决方案集团(ISG)、客户端解决方案集团(CSG)和VMware。  在IT行业观察家金错刀看来:“从迈克尔•戴尔重回公司担任CEO,到大举收购,再到重新上市,其负债远超市值,转型其实是被逼的。”  金错刀认为:“戴尔公司的业务边界早已被攻破,纵然这个时代无法再复制一个戴尔,但Dell过去的核心能力也无法在这个时代延续下去。所以戴尔必须通过并购进行转型。”  但毋庸置疑的是,通过一系列并购,戴尔科技的产品线全面覆盖边缘计算、数据中心和云领域,成为市场上少有的可以为用户提供一站式“端到端”解决方案的厂商。  另一位行业观察家孙永杰则认为,在全球PC市场持续低迷、出货量已连续多年下滑的背景下,并购帮助戴尔渗透到快速增长的服务器、数据存储等市场,提高了戴尔在企业级市场的综合竞争力。  孙永杰还认为,戴尔科技目前在行业的优势集中体现在主题业务的打包能力上,戴尔仍然在销售个人电脑等硬件,但单项产品对戴尔的意义已经发生改变,变成了可以协助销售服务器、存储、网络交换机及管理软件等产品及解决方案的载体。  “现在客户更多需求简单化的解决方案,戴尔的吸引力来自刀片技术、机架技术、超融合产品组合、结构化和非结构化数据的完整产品组合等。”孙永杰认为,一站式服务已经变成戴尔科技的核心能力。  在营销及渠道方面,戴尔科技现在已经采用“全渠道营销模式”,并通过大数据分析工具、AI工具等,一方面增加与客户的互动,从而更好地以规模化的方式向客户交付定制化的服务,另一方面也在提升营销及渠道效率。  比如,戴尔科技的一项测试显示,利用人工智能算法优化之后,该公司最传统的电话销售转换率,重新从13%提升到了23%,这可以让电话销售部门实现76.9%的销售增长。  “戴尔天生就是一家大数据公司,在发展过程中积累了大量的用户数据,并从中受益。这一方面让戴尔在过去获得了很多的商业机会,另一方面也有利于戴尔在今天可以利用大数据、人工智能等新兴技术,促进市场营销及销售的不断变革。”戴尔易安信全球区域市场及合作伙伴市场营销资深副总裁Nina Hargus说。  Nina Hargus表示,“整合之后的戴尔易安信已经建立新的与客户互动的营销平台,这个平台可以实现大规模的定制营销。比如通过收集大量客户信息,并利用强大的大数据分析工具和AI算法去了解客户真正关心什么,然后在客户决策过程中推送对方最感兴趣的信息,大幅度提升了营销工作的准确性和有效性。”  观察  可持续的核心竞争力是成功的关键  世界上有两种公司,一种是小而美的公司,一种是大而全的公司。  在欧洲市场上,人们能看到许多小而美的公司,说其“小”,是因为从零售规模来看确实不大,但在细分领域,这些公司往往是隐形冠军,而且可以拿到相当高的行业利润。  比如,记者曾经接触到一家专门为切割皮革设计并生产自动化设备系统的公司,全世界80%以上的皮具奢侈品公司、大多数汽车座椅等皮革制品的生产厂商,都是其合作伙伴,但在全球,如果不是行业内人士,甚至没听过这家公司的名字。  特别是在中国和美国,有很多公司在做到一定规模以后,都会追求“大而全”。  比如现在的戴尔,可以提供到高性能计算机、到服务器、到个人电脑、到手机、到网路交换机、到存储设备等等各种产品。  再如中国的华为或者韩国的三星也是这样,它们的产品线甚至更长,还可以提供处于消费电子产品或者企业级产品的芯片或者显示面板等等。  这类公司在面对个人消费者和企业用户的时候,都可以提供一揽子的产品及解决方案。尤其是在韩国,很多人都在感叹,几乎生老病死都离不开三星。  当然,“小而美”或者“大而全”不是一个公司是否成功的关键,核心竞争力才是。  对于戴尔来说,崛起阶段的直销模式是其核心竞争力,但是这种竞争力在市场走向行业化、细分化的时候就失效了,因此让及时变革的惠普等超越。  到今天,一个“大而全”的戴尔科技集团重新在全球市场上焕发生机,一方面得益于“大而全”的产品线可以提供多样化的产品组合及解决方案,另一方面也是利用新技术、拥抱全渠道的结果。

​1962年后,沃尔玛从根本上改变美国批发业,也改变了美国人的日常生活。但是,就像美国所有的行业一样,有竞争就有不断的创新。

  最有效的防御,是从根本上阻止战斗发生。

哲学上有一个公认的观点是“一只脚不能同时踏入两条河流”,其实,竞争中所采取的决策亦是如此,如果有真正的决策,就不能同时选择两条道路。在战略上面,决策就像岔路,你选择了一条路,那就意味着你不可能同时选择另外一条路。

也改变了美国人的日常生活,戴尔电脑的库存率一度只有6%。1984年,又一种新商业模式出现,这次的创新者是当年才19岁的麦克.戴尔,他是如此成功,连续多年在《福布斯》财富榜上排在前十位,2006年的财富为155亿美元,排第九。

  提出者:美国哈佛商学院教授M·E·波特

下面,我们就以美国奋进汽车租赁公司为例来谈谈这个问题:

戴尔的故事非常有意思,而且他的商业模式跟微软、星巴克、沃尔玛都不同。从某种意义上,那也是时势造英雄,只不过是戴尔有商业天赋,超过别人抓住了商机。

  点评:有独特的定位,才会有独特的成功。

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  防止完全竞争最为有效的途径之一,就是要从根本上阻止战斗的发生,要做到这一点,对自己的产品就必须有独特的定位。当这种定位中包括了战略决策的时候,也就可能具有了持续的力量。在战略上面,决策就像岔路,你选择了一条路,那就意味着你不可能同时选择另外一条路。美国奋进汽车租赁公司(EnterpriseRent睞睠ar)就提供了它们如何运作的一个简单例子。

原来,与爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司将自己的客户定位于飞行旅游者不同,奋进汽车租赁公司将服务对象定位于那些还没有买到自己汽车的人。对于这些客户来说,如果需要自己支付租金,价格就是一个重要的考虑因素,而且他们肯定还要考虑保险公司是否会理赔。奋进汽车租赁公司就有意识地裁减各种客户不愿意付费的项目和可能增加的成本,包括做广告的费用。

今天,个人电脑家家有,人人有,你可能觉得人类自古就如此,可实际上其历史很短。

  走进美国任何一个有一定规模的机场租车区,你一定能够看到爱维斯汽车租赁公司、赫斯汽车租赁公司的柜台,也可以看到很多小汽车租赁公司的柜台。不过,你却看不到奋进汽车租赁公司的柜台,这家公司总是比其他更有名气的竞争对手获取了更多利润,尽管它的租金要比对手低30%左右。如何解释这种不同呢?为什么爱维斯汽车租赁公司、赫斯汽车租赁公司不像奋进汽车租赁公司那样去做呢?如果用一个词语来说,就是他们的决策不同。

就这样,奋进汽车租赁公司始终如一地坚持这一策略,尽管客户付费较少,但他们节省的开支大大超过了收费低廉而造成的损失,而且在业内总能成为赢家。

电脑本身起源于第二次世界大战,起初只是专业用的电脑,没有大众化的个人或家庭电脑。1977年,苹果公司推出一种基于视窗界面的电脑,大大提高其可用性,便于普及,成为第一代个人电脑。

  与爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司将自己的客户定位于飞行旅游者不同,奋进汽车租赁公司的服务对象是那些还没有买到自己汽车的人。对于这些客户来说,如果需要自己支付租金,价格就是一个重要的考虑因素,而且他们肯定还要考虑保险公司是否会理赔。因此,奋进汽车租赁公司就有意识地裁减各种可能增加成本、客户却不愿意付费的项目。比如,他们将自己的店面设在很多租金便宜的郊区,而不是设在租金昂贵的机场内。他们还让自己汽车的服务年限长于其他竞争对手,也很少做广告,因为他们的客户大多是由保险评估员和汽车修理店推荐来的。

可见,在竞争中选择一个独特的策略,并始终坚持这一个方向,才能成为行业真正的、持久的赢家。

金沙电玩城 ,1981年,IBM也进入个人电脑市场,推出第一代IBM个人电脑。由于IBM是计算机行业的龙头,历来以制造大型计算机而出名,它的进入即标志个人电脑走上正式舞台。

  奋进汽车租赁公司的不俗表现是经过多种选择后的结果。尽管他们的客户付费较少,但是,他们节省的开支大大超过了收费低廉而造成的损失。爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司虽然理论上也可以模仿奋进汽车租赁公司的做法,但是,他们这样做就很可能影响到为目标客户创造价值。

与之类似,戴尔电脑公司在1989年的经营模式改革中也体会到了这一点。当时,戴尔感到自己的直销模式发展得不够快,就试图通过代理商来销售。可是,当他们发现这种转变给公司业绩带来损害的时候,就马上取消了这种做法。问题在于,如果你同时选择两条道路,别人也会这么做。所以,你要选择一条自己最擅长的、具有独特定位的方式坚持下去。这样,你的差异化道路就会具有持续的力量,使对手无法打败你。否则,你只会表现平平。

当时,IBM的个人电脑商业模式是自己设计、制造,部分产品由自己的销售团队直销给大公司客户,但更多的是通过批发渠道向中小企业个人用户销售。

  戴尔电脑公司提供了另外一个非常好的例子,那就是制定让定位不同的竞争对手很难模仿自己做法的决策。定位决策让戴尔电脑公司在近十多年里表现不俗,即便在其他个人电脑公司出现亏损的时候,它仍然能够赚钱。戴尔电脑公司的直销模式最终推广到了整个电脑行业,但是,为什么戴尔电脑公司的竞争对手没有更快地做出反应呢?为什么其他电脑制造商可以让戴尔公司长期以来占据了这么多的市场份额呢?

学会了这些,你在具体制作竞争策略的时候,就应该懂得不能让自己的“一只脚同时踏入两条河”的简单道理了。

不过,IBM公司太大,大型计算机是主业,对个人电脑的推销力度总有限,难以两者兼顾。

  简单地回答上述问题,那就是戴尔电脑公司的竞争对手被自身的战略束缚住了手脚。如果他们也像戴尔公司那样采用直销模式,就会破坏已有的销售渠道,疏远自己长期依赖的销售代理商。因此,多年以来,戴尔公司的竞争对手一直陷于是否学习戴尔直销模式的两难境地。如果部分借鉴戴尔公司的经验,采取直销模式,部分采用传统的营销模式,管理这种混杂的系统的难度可能更大,成本也可能更高。实际的情况也是如此,“骑墙派”的制造商试图采用两种模式,最终得到的结果却是更多的库存,还有更高的成本。

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  竞争战略的基本法则之一就是:如果有真正的决策,就不能同时选择两条道路。1989年,戴尔电脑公司就体会到了这一点。当时他们感到自己的直销模式发展得不够快,就试图通过代理商来销售。然而,当他们发现这种转变给公司业绩带来损害的时候,就马上取消了。问题在于,如果你同时选择两条道路,别人也会这么做。所以,你要选择一条自己最擅长的、具有独特定位的方式坚持下去。这样,你的差异化道路就会具有持续的力量,使对手无法打败你。否则,你只会表现平平。

相比之下,1982年新成立的康柏克计算机公司则没有历史包袱,只从事个人电脑的制造和销售,轻装上阵,很快赶上IBM的个人电脑销售量,成为该行业的老大。但是,由于IBM和康柏克公司都是通过批发店销售电脑,这种商业模式成本很高。

第一,从组装电脑到销售、到拿到现金,这中间的时间太长。也就是说,IBM造好电脑后,先在公司仓库放着,再运到各地商店,由于商店收货后往往不能马上卖掉,要租地方作库存。不仅库存空间需要付成本,而且要用大量流动资金支持货物的储备,资本成本会不低。

第二,电脑技术变化很快,库存时间越长,技术过时的可能性越高,折价和报损的程度会很高,这又使成本增加。

第三,由于是通过商店出卖,店面本身又需要成本,所以,电脑制造商需要给代理商不低的分成佣金。

结果,仅IBM、康柏克的赢利空间受限,而且使电脑价格太高,不利于个人电脑需求的增长。戴尔电脑公司的机会就是这么来的。

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戴尔出生在德克萨斯州,出于好奇,15岁时买了台苹果电脑,搬回家拆了再装,试试自己能否再装好,结果试成了。没想到的是,那次经历铺下了致富之路。

1983年,戴尔18岁,德克萨斯州立大学一年级学生。那年,他成立自己的公司,白昼上学,晚上与周末帮其它公司更新个人电脑操作系统,随着业务的扩展,他开始雇用员工。

到1985年,在他还是大学二年级学生时,他公司收入已是600万美元。

也是在1985 年,戴尔看到IBM、康柏克的商业模式过于呆板,既不能根据客户的需要组装电脑,不同用户的需要显然不同,但IBM、康柏克不能为多数用户量体裁衣,同时,他们的商业模式又使资金周转速度太慢,库存电脑太久、太多,占用太多批发店面,成本过高。

那年,戴尔将公司改做电脑,他的模式是“先拿到客户定单,收到钱,再组装电脑,然后发货”。也就是说,你先打电话下买单,告诉你所要的电脑速度、存储器大小等,交好钱,然后戴尔电脑公司才开始装,装后寄到你家里。

这样,戴尔不需要太多流动资金,没有库存,没有批发店面成本,更没有电脑技术过时的风险,因此也没有价格风险。

既有满足用户需求的灵活性,又大大降低成本,这使戴尔有很大的砍价空间,即使他卖的电脑比IBM、康柏克的便宜很多,戴尔电脑公司照样能赢利,而IBM、康柏克却可能亏损。

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你说,有了这种“定制加直销”模式,戴尔不胜出才怪呢,是不是?看来戴尔跟沃尔玛、星巴克、微软一样,都是除了创新以外,在成本上下功夫,甚至创新就是为降低成本。

降低成本是企业经营的核心之一。要么有技术劣势,要么有成本劣势,当然最好两者都有。有意思的是,虽然戴尔的电脑业务于1985年才开始,到年底,他的销售额已达7000万美元,1990年的销售为5亿美元。到1999年,戴尔电脑超过IBM、康柏克、惠普成为最大的个人电脑商。

对于客户而言,他们不仅可以根据个人需要定制电脑,戴尔的价格也最低,而且一有问题,还能直接跟制造商交涉,而不是与批发商打交道,这很有吸引力。戴尔的“定制加直销”非常成功。

比如,在90年代中期,它的平均库存时间在6到13天,而竞争对手的库存时间为75至100天。电脑淘汰速度、降价速度一直很快,这种库存时间劣势对戴尔的成功极为关键。”

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如果直销模式这么浪费成本,这跟特定产品的标准化程度有关,标准化程度越高、越成熟、越简单的产品,越便于做直销。个人电脑到198年已具备这些特点,已相当标准化。

但是,有很多东西是非常个性化的,比如,女士服装、时装,还有汽车、食物等许多商品,可能难以直销,一般人都喜欢看一眼、试一下才决定买不买。所以,批发商店不可能被淘汰,总会有市场,只是人们必须为此多付一些钱。戴尔的“定制加直销”模式还有其它劣势。

实际上,它特像中国的房地产模式,开发商在盖楼房之前,就把房子预售给客户,先得到房价,然后再用这些钱盖房,这样,不仅开发商自己不需多少本钱,而且拿到这些售价后,可以把钱存在银行先赚利息,或者做别的投资,大大提高利润空间。

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