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施乐公司将标杆管理定义为,施乐公司还在维修

2019-09-11 06:39

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时,日本成为世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中,美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践,施乐公司将标杆管理定义为:一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。

近十年来,施乐公司大力进行业务改组,成功地将自己从一个以黑白模拟复印机为主要产品的公司转型成为一个数字化、彩色、和文件解决方案的供应商。施乐公司在文件的制作和管理方面的专长无人能出其右:彩色和黑白文件、纸张和数字文件、网络文件、供小型办公室/家庭办公室或者跨国企业使用的文件等。施乐公司以及其业务伙伴--日本的富士施乐株式会社,提供了全行业最齐全的文件处理产品和服务:复印机、打印机、传真机、扫描仪、桌面软件、数码打印和出版系统、消耗材料、以及从现场文件生产到系统集成的一系列文件管理服务。在施乐公司1999年的总营业额192亿美元当中,美国市场的营业额达到了104亿美元;在欧洲的分公司--施乐有限公司的营业额为53亿美元;拉丁美洲和加拿大为35亿美元。数码产品的营业额在1999年增长了53%,第一次超过了黑白复印机的总营业额。

编者按:在20世纪80年代,世界500强中有10% 建立了竞争情报系统;90年代已有80%以上建立了竞争情报系统;现阶段,500强中已经有 90% 以上的公司建立了竞争情报系统,竞争情报在企业中的应用表现出了强劲的生命力和蓬勃发展的势头。我国的企业也正逐渐认识到竞争情报的重要性,并开始关注。伴随信息技术的发展,竞争情报无论是在收集手段上,还是在分析处理手段上都有了质的提高,今天国内企业也认识到了竞争情报的重要,竞争情报在国内也越来越受到重视。因此,借鉴跨国企业的先进经验,利用竞争情报在市场竞争中把握主动,是中国企业必须掌握的一门功课。

  根据最强大的竞争对手或是行业领导者的标准来改进自己的产品和工艺流程,乃是一种最有效的竞争方式。

金沙电玩城,标杆管理的核心就是:以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品(包括服务)和工艺流程。

施乐公司简史

       美国作为竞争情报实践和理论的发源地之一,其企业开展竞争情报活动是源于经济全球化的发展和日本等外企业的激烈竞争。20世纪50-60年代期间,随着日本企业在全球范围内的迅速崛起,美国公司在很多传统优势产业的全球霸主地位受到强大的挑战,通用汽车、IBM、摩托罗拉、柯达、施乐等美国王牌企业在强劲的竞争对手面前纷纷败北,有的甚至被竞争对手彻底打垮。后来美国企业界和经济学家经过认真研究、惊奇地发现日本企业在激烈的商战竞争中取得成功的关键,在于从政府到企业都对竞争情报高度重视,而美国企业则把竞争的失败归结于政府没有采取行政干预措施,对国外企业设置相应的关贸壁垒,以保护美国企业的利益,从根本上违背了市场经济“优胜劣汰”的基本规律。通过认真的反思和总结经验教训,20世纪70年代以来,美国一些公司如IBM、施乐、惠普、摩托罗拉、柯达等先后认识到竞争情报在市场竞争中的重要性,纷纷建立了企业自己的竞争情报研究部门,有效地搜集、分析和利用竞争情报,使得企业在与竞争对手进行的市场争夺战中,重新占有先机,陆续夺回了竞争的主动权。

  提出者:美国施乐公司

其实,不论是企业还是个人,在竞争中都应该向对手学习。对手往往更了解你的缺点所在,对手往往更了解你的薄弱环节。所以,为了不在这些方面被人超越、被人攻克,你只有加倍努力,克服不足,而这本身就是一种进步。

切斯特卡尔逊(Chester F. Carlson)--一个专利事务律师和业余发明家,于1938年10月22日,在纽约市的阿斯多利亚(Astoria ,Queens ,New York City)的简易实验室中,首次成功地制作出了第一个静电复印图像。他用了几年 的时间,试图出售这个发明专利,但未能成功。当时的公司管理人员和企业家们不相信有了碳素复写纸, 复印机 还会有什么市场,况且当时复印机的原型产品是那么的笨重难看。当时有大约20家公司,包括IBM和通用电器公司,都以卡尔逊称之为"毫无兴趣"的态度拒绝了这项发明。最后在1944年,俄亥俄州的巴特尔研究院 (Battelle Memorial Institute)和卡尔逊签订了合同,资助他改进这项被他叫做"电子图像复制技术"(electrophotography) 的发明。三年后,纽约州罗彻斯特一家生产相纸的哈罗依德公司来到了巴特尔,购买了开发并销售卡尔逊发明的复印机的许可。哈罗依德公司后来获得了卡尔逊这项发明的全部专利权。卡尔逊和哈罗依德公司都认为"电子图像复制技术"这个词过于晦涩难懂。于是他们接受了俄亥俄州立大学的一位古典语言教授的建议,将其改为"静电复印术(xerography) ",这个词源于希腊词根"干"和"书写"。哈罗依德公司又创造出了另一个单词"Xerox"作为新的复印机的商标。"静电复印术"和"施乐"这两个词在1948年同时推向了市场。在最初浅尝施乐复印机的成功之后,哈罗依德公司于1958年改名为"哈罗依德施乐公司"。1961年,当全世界都接受了首台使用普通纸的自动办公复印机-施乐914复印机的时候,公司又再次改名为"施乐公司(Xerox Corporation)"。

     摩托罗拉:依靠竞争情报果断确立发展新领域
       摩托罗拉公司创建于1928年,最初生产汽车收音机,1965年进入彩色电视机市场,并于1967年开发推出美国第一台全晶体管彩色电视机,很快成为美国著名的电视机制造商。但是到了20世纪70年代,美国彩色电视机市场需求已向高质量便携式和台式机型发展,但该企业忽视市场竞争环境的变化和新的竞争对手已迅速崛起,仍然集中力量生产落地式电视机。而索尼、松下等日本企业在认真研究国际市场彩电竞争态势及其发展趋势,以及美国顾客需求新变化的基础上,准确把握顾客消费心理,迅速研制开发高质量的便携式彩电,并不断增加产品品种和功能,以满足美国用户的要求,与摩托罗拉公司在彩电市场上展开了激烈竞争。由于摩托罗拉公司拒绝改变自己的经营发展模式以迎接索尼、松下等竞争对手的挑战,最终在竞争中失败了。摩托罗拉公司于1974年退出电视机市场,被迫将国内电视机业务卖给了日本的Matsushita公司。
       进入20世纪80年代后,摩托罗拉公司开始认识到竞争情报研究与系统建设在企业经营发展中的重要作用,将精力从单纯指责日本企业,寻求政府保护方面转移到通过研究竞争情报,来深层次了解日本企业是如何获得全球领先地位的。
       首先摩托罗拉公司成立了专门的竞争情报研究部门,设立企业信息主管(CIO),专门聘请了曾担任过美国联邦政府科技情报执行官的简·赫林先生任公司竞争情报部主任,加强了以竞争情报为核心的信息管理,先后通过运用竞争者动态分析、Benchmarking 等竞争情报分析技术将自己的运行方式与日本业内最好的公司进行对比,重新审视自己产品的质量和生产程序,同时针对日本索尼、松下等竞争对手企业的优势、运营状况及其销售态势进行情报研究。发现尽管摩托罗拉等美国企业在彩电产品生产核心技术方面仍然拥有较大竞争优势,但日本竞争对手企业在生产规模、经营管理和产品价格及售后服务等方面都具有很强的竞争优势,已经能够以很有竞争力的生产成本生产出很高品质的产品,并且迅速推向世界市场。其企业总体水平已在全球同业中占据领先地位,美国企业在彩色电视机方面继续与日本企业在彩电产品领域进行竞争已不可能取胜。因而果断地决定充分发挥摩托罗拉公司半导体集成电路芯片制造核心技术的特长,迅速将主要产品开发重点转移到移动通讯领域方面,并且与一些美国公司和政府合作成立了一个名为Sematech的机构,专门从事针对日本企业的竞争情报研究工作,为制定竞争策略提供依据。同时,摩托罗拉公司还集中力量重点跟踪诺基亚、爱立信和西门子等新的竞争对手的发展动向,加强新产品研制、开发和营销环节等的信息集成管理,通过20多年的不懈努力,确定了摩托罗拉公司作为世界顶级移动通讯产品生产商的地位。
       正是由于摩托罗拉公司依靠竞争情报,在竞争情报投入上居全美第2位,从而保障了公司能够及时准确地了解到全球竞争环境的变化和竞争对手的实力,果断地重新确定新的发展重点,使其电子通讯主要产品,如寻呼机、移动电话等产品在世界范围的市场上有着杰出的表现。目前摩托罗拉公司已进入世界电子信息技术100强企业之列,年销售收入超过300亿美元,其中竞争情报对销售收入增长的贡献高达12%。

  点评:对手是最好的学习榜样。

善待你的对手吧!对手超过你的地方,就是你应该学习的地方。把竞争对手当做标杆,学习他的优点,然后超过他!

施乐公司将标杆管理定义为,施乐公司还在维修着若干台914复印机金沙电玩城。1999年9月是施乐914(因为它所使用的纸张为9x14英寸而得名)复印机的四十周年庆典。从1959年到914复印机停产的1976年,施乐公司一共生产了超过200,00台这个型号的复印机。1985年,推出914复印机的26年之后,施乐公司宣布不再续签914复印机的全保维修合同。对于仍然在运行之中的6,000台914机器,施乐公司将采取材料和人工单独收费的维修服务方式。今天,施乐914复印机已经成为Smithsonian中的展示品,成为美国历史的一部分。在世界的有些地方,914机器仍然在客户的公司中使用,在南美洲,施乐公司还在维修着若干台914复印机。

       IBM:通过建立竞争情报体系,实现企业扭亏为盈
       在20世纪80年代末期,由于IBM公司对市场竞争趋势的判断出现重大失误,忽视了当时迅速发展的个人电脑革命,仍然认为大型主机硬件设备的研制开发会给公司带来持续的繁荣。面对瞬息万变的市场,IBM集权化的组织结构和官僚化的管理体制,加快了公司经营危机的来临。到20世纪90年代,公司终于陷于严重的困境中,在1991年至1993年,IBM公司的亏损超过147亿美元,成为美国公司历史上最大的净亏损户,其在全球电脑市场上的销售排名1994年下降到第三位,股票价格下跌了50%,公司发展和生存面临严峻的挑战。1993年1月,IBM董事会决定辞退公司总裁,并由曾任职于麦肯锡管理咨询公司的原美国RJR食品烟草公司总裁路易斯·郭士纳先生临危受命,担任IBM新的董事长兼首席执行官。
       郭士纳先生一上台就发现该公司的竞争地位已受到实质性侵害,决定对公司的最高决策层和管理层进行改组,以完善具备战略性的领导体制,成立了IBM中、长期战略决策组织,即政策委员会和事业运营委员会。并认识到建立一个公司层面统一和正式的竞争情报体制的重要性,提出要“立即加强对竞争对手的研究”,“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”,“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。在郭士纳先生的大力支持下,IBM公司启动了一个建设和完善竞争情报体系的计划,并建立了一个遍及全公司的竞争情报专家管理其全部运作的核心站点。IBM公司的决策层希望通过该计划,能够及时准确地判断企业的竞争对手拉拢IBM公司客户的企图。为了对付这些竞争对手,公司组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目,重点针对IBM在市场中的12个竞争对手,派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常驻“专家”,责任是确保IBM公司掌握其竞争者的情报和经营策略,并在市场上采取相应的行动,在此基础上建立公司的竞争情报体系。该竞争情报体系包括完善的管理信息网络和监视竞争对手的常驻“专家”和与之协同工作的IBM公司的竞争情报人员,以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表,由这些人员构成一个个专门的竞争情报工作小组,负责管理整个计划中相关方面的竞争情报工作。分布在整个公司的各个竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析,通过基于Lotus公司Nores软件的系统为工作组提供在线讨论数据库,能够使IBM公司全球各地的经理们和分析家通过网络进入竞争情报数据库,并作出新的竞争分析。竞争情报小组还使用IBM公司的全球互联网技术获取外界信息,利用IBM公司的内部互联网技术更新企业内部的信息。随着这一体系的不断完善,竞争情报开始融入到IBM公司的企业文化中,在经营过程中发挥越来越重要的作用。 
       通过调整竞争情报工作重点及建立新的竞争情报体系,使IBM公司各部门的竞争情报力量能够有效地集中对付主要的竞争对手和主要威胁,并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平,优化了原有的情报资源,增强了公司适应市场变化和对抗竞争的能力,最大限度地满足了全球市场上客户们的需求,公司销售收入持续增长。竞争情报在IBM公司经营改善中的作用也逐步显现出来。据调查,在1998-2000年期间,竞争情报对整个公司业绩增长的贡献率分别为6%、8%和9%。以后IBM公司在信息技术行业中又重新获得了领先地位,到2001年公司利润总额达80.93亿美元,股东权益为194.33亿元,IBM高速增长的商业利润再次受到公众的关注。

  标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时,日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中,美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践,施乐公司将标杆管理定义为:一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品(包括服务)和工艺流程。

效仿同事的做法

施乐公司的质量。施乐产品一直被许多独立的测试机构评定为"世界最佳品质"。从1980年起,施乐公司和富士施乐在世界20个国家获得了25个国家质量大奖,其中包括世界上最高级别的三项质量奖项:在美国,施乐公司两次荣获美国国家质量大奖(Malcolm Baldrige National Quality Award),第一次是1989年施乐商业产品和系统,第二次是1997年施乐商业服务;1992年,施乐欧洲解决方案集团荣获第一个欧洲质量大奖(European Quality Award);1980年,富士施乐获得了日本的最高质量大奖戴明奖(Deming Prize)。施乐公司是第一家从日本竞争对手手中夺回失去的市场份额的大型美国企业,这正是全公司致力于改进质量所产生的结果。

     施乐:加强对竞争对手分析,反败为胜
       美国施乐公司作为世界复印机行业的巨人之一,于20世纪60年代在世界首次推出办公用复印机(型号为Xerox914),从而改变了人们的工作方式,施乐公司也因此垄断世界复印机市场长达10多年之久。后来,由于随着理光、佳能等日本企业先后进入复印机市场,该行业的竞争日益激烈,但是施乐公司忽视了全球性的竞争威胁情报研究,不能及时对经营战略进行调整,最后被迫进入防御状态。到20世纪80年代初,施乐公司的复印机全球市场份额由82%下降到35%。这时施乐公司才开始分析日本的产品和价格,结果令他们大吃一惊——日本佳能公司竟然采取了以施乐公司的成本价销售复印机。起初与其他美国企业一样,施乐公司怀疑日本产品质量差,但事实证明并非如此;施乐公司又认为日本产品采取低价倾销策略,价格如此之低肯定赚不到钱,结果又错了。经过对日本产品深入细致的竞争情报分析对比后,施乐公司才发现竞争对手企业在产品导入市场的时间和投入的人力都只有本公司的1/2,而且设备安装时间仅是本公司的1/3,这就是竞争对手可以大幅度降价的关键原因。
       为了夺回已失去的市场份额,施乐公司加强了对竞争对手情报的搜集、处理和分析工作,决定以公司市场调研部为基础,成立了专门的竞争情报研究部门,协调和领导整个公司的竞争情报工作。为了时刻获得情报信息,施乐公司在3个层次上开展了竞争情报研究:
       1.全球性的,由施乐公司的营业部负责收集和分析影响公司长期计划或战略计划的信息;
       2.全国性的,由美国顾客服务部收集美国国内的竞争情报;
       3.地区性的,充分利用在公司遍布在美国的37个销售服务网点,要求通过各自的市场经理收集和分析所在地区的信息,并在此基础上公司建立“竞争数据库”和“顾客数据库”。
       为了实施竞争情报分析,施乐公司还成立了竞争评估实验室,组织实施反求工程(reverse engineering),专门用以剖析竞争对手产品或有竞争威胁的产品。情报专家们通过合法渠道将这些产品买来并拆开,对其进行非常细致的分析,包括每一个细节、每一个特点、每一个优点和每一个缺点,尤其是公司可能面临的专利技术和秘密技术的应用及其特点,以了解竞争对手产品降低成本、提高质量的实用方法和制造原理,而后将分析报告传送给设计师和工程师,使他们能够了解竞争对手的产品开发动态。这些竞争策略的实施使施乐公司最终从日本佳能公司那里夺回了其应有的市场份额。
       实践证明,由于运用竞争情报,使施乐公司面对众多的对手,特别是不断地有强大的新对手加入,能够处之不惊,从大局着眼把握竞争形势,始终保持竞争的主动性。关于竞争情报的重要性,施乐公司的副总裁Judity M. Vezmar认为:“竞争情报应成为企业营销活动的一部分,每一项受竞争影响的活动都需要竞争情报,而且最重要的是要确保将正确的信息在正确的时间里传递给正确的人”。

  从20世纪70年代后期开始,一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利,产品开发周期、开发人员也分别比施乐短或少50%,施乐的市场份额一下子从82%直线下降到了35%。面对竞争威胁,施乐公司最先发起向日本企业学习的运动,开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较,施乐弄清了这些公司的运作机理,找出了与佳能等主要对手的差距,全面调整了经营战略、战术,以对手的最高标准改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来。

小洁是一家宾馆新来的前台接待员。由于宾馆的规模不大,来住店的客人素质也是良葵不齐,有时甚至还会有醉酒的客人前来住宿。小洁最怕的就是这种喝过酒的客人。因为他们的脾气往往都很暴躁,稍有不慎就会引发争吵。甚至有一次,小洁明明没有什么过错,却被客人平白无故地大骂一顿。所以,只要是有这样的客人进店,小洁就会躲到一边,假装正在忙其他事。

施乐公司和环境保护

  自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后,标杆管理的方法就不胫而走,为越来越多的公司,尤其是美国公司所采用。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具,它对大公司或小企业都同样有用。埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的计划,在2000年实现了全年2320亿美元的销售额。

这样的客人,小洁不敢惹,所以她能躲就躲。大多数时候,这些人都是由另一个前台接待员—小丽接待的。可是说来奇怪,小丽每次总能顺利地给客人办好手续,“全身而退”。

通过各种环保措施,施乐公司每年可以节约大约2亿美元的成本,这充分证明环境保护工作可以改进公司业绩。大多数复印机,打印机和多功能设备都设计成为可以翻新再用的产品,而施乐的产品及其部件极高的质量和耐久性使之成为可能。施乐只使用可再生的热熔塑料和金属进行生产。公司还采用了部件拼合的设计,以简化组装和拆卸工序,便于部件的清洁,测试和重新使用。客户可以免费地将某些施乐复印机上的墨粉仓退回,进行重新利用、翻新和回收,这项措施使得重新利用率达到了60%。1994年,施乐推出了含有20%的回收废物,而质量等同于标准纸张的复印和打印用纸。施乐公司的产品全部用可以回收的材料包装。1997年,施乐公司推出了Document Centre265数码复印机,这是第一台从产品开发的最初阶段就充分考虑了环保需要的同类产品。其97%的部件被设计成为能够再生处理,84%可以回收重新使用。265数码复印机成为施乐公司"为环境而设计"计划的基石。每一年,施乐公司在全球主要的制造工厂中都保持着国际标准组织颁发的ISO 14001认证资格,不断巩固她在 "财富500家" 企业中,作为环保先锋的领导地位。施乐公司的所有适用产品都符合"能源之星"标准的要求。

  1992年初,美孚石油进行了一项涉及到与自己的服务站有关的4000位顾客的服务质量调查。结果让美孚公司感到了极大的震惊:仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西:能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面,美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。调查结果使公司上层痛下决心,要使美孚公司来一个大变样。

时间长了,小丽经常因此受到领导的表扬。同样是担任前台接待员的小洁感到很有压力,她很想知道其中的奥妙,于是当小丽接待这些人的时候,她就一边装作忙其他的,一边仔细观察小丽的做法。她发现小丽总是笑容满面地迎上去,提高音量、放慢语速和客人交谈,一句一句询问客人的要求,一项一项介绍宾馆的服务。小丽说得清楚,客人听得明白,再加上小丽那无比灿烂的笑容,客人就是想发脾气、想找茬,也没有理由了。

施乐公司的形象

  美孚组织了专业人员下到自己遍布全美的8000个加油站进行考察,开始考虑如何改造。讨论的结果是,一致认为应该实施标杆管理。为此,公司组建了由不同部门人员组成的三个团队,分别以速度(经营)、微笑(客户服务)、安抚(顾客忠诚度)命名,以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆,努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

其实,小洁并不是不懂得微笑服务,而只是一遇到这种人,小洁就不自觉地紧张害怕加反感,在别的客人面前笑得出来,在他们面前就笑不出来了。但是她还是决定学学小丽的样子,尽量对这些人微笑服务。毕竟,总躲着不是个办法,而且也总有躲不过去的时候。

"施乐"是一个著名商标和品牌。作为商标,"施乐"只用来标识施乐公司的各种产品和服务。"施乐"商标应在名词的前面起到形容的作用:如施乐复印机、施乐打印机等。施乐商标不可用作动词。"施乐"同时还是企业全称"施乐公司(Xerox Corporation)"的简称。为了更好地体现施乐的核心业务-文件管理,1994年,公司采用了新的企业标识"The Document Company Xerox"。施乐还采用了像素化的"X"进行市场推广活动。这个标记右上角的马赛克图案表示数码成像技术以及文件在纸张和电子世界的运动。XEROX、施乐、"The Document Company"和像素化的"X"标记是施乐公司的注册商标。

  速度小组找到了Penske,它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油:这个团队身着统一的制服,分工细致,配合默契。速度小组还了解到,Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用,它使每个小组成员能及时地与同事联系。

开始,小洁还是有些害怕,她于是对自己说:“小丽就是这样做的,她的办法准灵!”慢慢地,小洁在这些客人面前也就笑得自然了。俗话说:“当官不打笑脸人。”小洁发现,小丽的办法还真奏效,自从她学会了在他们面前微笑,那些客人也不是那么不讲理了。

施乐公司的研究和技术开发

  微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节,以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记:自己的使命就是照顾客人,使客人舒适。微笑小组认为,美孚同样可以通过各种培训,建立员工导向的价值观,来实现自己的目标。

在你身边的同事中,有很多人在这个行业中的时间比你长、经验比你丰富,他们有可能就是你潜在的竞争对手。因此在工作中,你不妨以同事为标杆,多多学习他们的做法,这可以避免走很多弯路,吃不必要的苦头。

为了帮助客户在现有和未来的市场中进行竞争,施乐公司必须开发多种技术专长。这就是施乐研究和技术部的任务。在一个不断变化的数字化、网络、基于知识的世界中,XR&T研究并开发施乐客户所需的新技术。XR&T研究的范围包括四个主要的领域:材料、纸张成像、数字式成像和系统。其主要技术包括普遍存在的彩色、网络和先进的数字式技术。XR&T的很多发明都是源于那些为了理解人们如何使用技术和文件所进行的研究工作。XR&T目前的研究重点是基于文件的知识管理解决方案,该方案能够有效地促进机构中知识的形成、捕捉和沟通。XR&T的研究内容具有以下的特点:风险,从高度不确定性到确定的数量时间,从支持现有产品的技术,到未来多年以后才能应用的技术业务需要,从在当前的市场中获得竞争优势,到在未来的市场中树立领导地位。

  安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到:公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工,就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司,那些销售公司产品,与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。

标杆学习:博人之长,为我所用

XR&T的研究是在美国、加拿大、和欧洲的研究中心中,与富士施乐在日本和帕洛阿图的研究合作进行的。尖端技术的开发在四个技术中心中展开。在1999年,施乐公司在研究和开发中投入了超过9.79亿美元-即1999年总营业额192亿美元的5.1%。加上富士施乐在研究和开发上所投入的5.55亿美元,施乐公司1999年在研究开发方面总共投入了超过15亿美元。通过许可证协议,XR&T的研究和技术成果也正在不断对其他公司开放。 1970年,施乐公司建立了帕洛阿图研究中心,这个中心以其简称PARC闻名全球。PARC所面临的挑战是构造出未来的办公室,并建立施乐的领导地位。该中心的科学家接收了这个挑战:他们开发出了图形用户界面(graphicuser interface)、客户机/服务器结构和以太网络,从而改变了计算机的本质。随着激光打印技术的问世,他们革命性地改变了文件打印的方式,并为施乐公司创造出一个数十亿美元的激光打印业务。

  安抚小组的调查改变了公司的观念,使领导者认为自己的角色就是支持一线员工,让他们把出色的服务和微笑传递给客户,传递到公司以外。

施乐公司最早开辟了标杆管理的方法。这种方法主要是指企业选择另外一个领袖企业为标准,力争将自己的产品、服务和经营管理方式向标杆看齐,从而提高自身水平,增强企业竞争力。

今天,PARC仍然保持着她创新的传统,在以下几个领域中继续其研究工作: Smart Matter,探索设计和生产多种设备的新方式。新近出现的文件类型(Emerging Document Types),研究生成、查看、和使用文件的新技术。知识生态学(Knowledge Ecologies),研究文件中的知识如何可以得到充分利用,有效地促进机构和个人获取知识。网络设备和文件服务(Network Devices and Document Serices),利用施乐公司在纸张文件和数码文件领域的专长,扩展文件解决方案和服务。文件信息组织(Document Information Fabric),建立标准和协议,定义未来的国际互联网络,并形成施乐数码产品和服务主干的运算结构。

  在此基础上,美孚形成了新的加油站概念--“友好服务”。美孚在佛罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客,一到加油站,迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服,配有电子头套耳机,以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中,只需要几分钟,就可以完成洗车和收费的全部流程。

当时,佳能、NEC等公司竞争势头强劲。施乐看到了日本企业管理上的先进性,于是全面开展了向日本企业学习的运动,找出了与竞争对手的差距,实行了全面的改革方案,很好地学习到了“标杆企业”的成功经验,弥补了自己的不足,使企业竞争力有了大幅提升。

发明和专利。作为全球第四大数字与信息技术产品生产商,施乐公司在其半个多世纪的发展历程中创造了无数个发明:

  “友好服务”的初期回报是令人振奋的,加油站的平均年收入增长了10%。1997年,“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。

标杆管理一般按以下步骤进行:

Windows下拉菜单

  你一定要不断地研究你的竞争对手。要成功,就必须要做成功者所做的事情。对手是最好的老师,这就是标杆管理的最大价值。

第一,要确认“标杆”。比较目标一定要选择能够为公司提供借鉴意义的对象,要选择一流的领袖企业。

鼠标

第二,确定比较目标。不同的企业采用不同的战略,因此不一定具有完全的可比性,所以只要吸取对自己有用之处即可,比如成本控制、员工激励等方面。

个人电脑

第三,收集与分析标杆企业数据,确定自己的具体目标。

图形用户接口

第四,制定改进措施并付诸实施。

静电复印机

通过这样严密的步骤,企业就能够在向对手学习的过程中完善自己、提升自己,从而获得长足的进步。尺有所短,寸有所长。只有怀着学习的心、向上的心,不断把超过自己的人当做标杆,向他们学习,才能一步步登上新的高峰。

普通纸复印机

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桌面传真机

喜欢我们,就关注“我们知道”。

彩色复印机

需要我们,就和我进行沟通。

激光打印机

以太局域网系统

第一套商用数字出版系统

第一台全彩色网络激光打印机

世界最快的数码彩色复印机

施乐公司有与其他的领先企业结成企业联盟的良好历史,她将在今天快速变化的高科技全球市场中,更好地服务客户。联盟方式令合作双方都能够专注于自身的核心优势,为客户管理复杂的信息需求提供有效的解决方案。这些合作确保了商业用户的文件管理系统的各个组成部分的一致性,集成性,并实现了信息在纸张和电子形式之间的自由流动。施乐公司拥有300多个第三方合作协议(包括和同一家公司签订的多份协议),涉及多种特定的产品系列、技术、和分销渠道。有的协议超过了单个项目的范围,而包含了广泛的知识产权的互换、合作开发和销售等。

对于未来增长和施乐公司的竞争力有重大意义的关键伙伴关系被称作企业联盟(Corporate Alliances),由企业联盟计划总监负责管理。施乐为这些联盟的企业带来了有关客户如何使用文件、知识管理、文件服务和技术等方面无可比拟的丰富经验。我们与这些企业联盟,施行合作战略,共同开发和推广知识共享解决方案。施乐公司目前与以下的企业联盟:奥多比系统有限公司(Adobe Systems Inc.)。奥多比系统公司是在页面描述语言和文件工作流方面树立标准的行业领导者。这一合作提高了施乐公司为企业中各个级别所使用的文件生产系统的开发能力。

思科系统有限公司(Cisco Systems,Inc.)思科公司在互联网络和因特网解决方案领域处于领导地位。思科公司和施乐公司合作,为共同的网络分布式解决方案客户优化集成的产品解决方案。康柏电脑系统 (Compaq Computer Systems)康柏公司是个人电脑、网络服务器、和信息技术服务行业的领导者。施乐和康柏合作,将康柏产品集成到施乐产品中,从而为双方的客户提供工业标准平台上的优化解决方案。IBM公司IBM公司在硬件、软件、服务、电子商务和网络计算领域具备专长。施乐和IBM正在集成IBM的Lotu Notes/Domino结构和施乐Document Center系列产品的项目上进行合作。英特尔公司(Intel Corporation) 英特尔公司在提供尖端技术的处理器结构领域处于领先地位。英特尔和施乐合作,为施乐的客户提供强大的数据处理功能,并优化企业中的图像处理。微软公司(Microsoft Corp.) 微软公司在操作系统、商业应用软件和因特网领域具备专长。这个联盟将改进当与微软产品集成时,施乐文件系统和服务的兼容性、可操作性、和拥有者总成本。诺威公司(Novell Inc.)Novell在联网软件方面处于领先地位,她拥有领先业界的目录服务和全球8000万用户。而施乐公司拥有在文件服务、生产等领域的技术专长,这一合作将确保施乐的产品和服务与Novell环境的兼容性。太阳微系统公司(Sun Micro systems,Inc.)Sun公司在企业级客户机/服务器运算、因特网/内部网、和Java编程语言领域具备专长。施乐与Sun之间的广泛而且紧密的互补联盟为客户带来了企业级解决方案。

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